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战略是最大的成本管理，成本管理的根源还在战略层面，战略和战略布局搞错了，将会带来致命的崩塌，所造成的成本损失也是致命的，往大了说是战略失败，往小了说是投资失败，战略是最大的成本管理，战略也决定成本管理的模式和走向，战略成本是商业层面最大的成本。这层意思是我们最能理解到的，战略是最大的成本，根本上是要控制战略决策和战略布局的风险，从这个意义上说，战略失误造成的成本也是战略风险，成本管理和风险管理在战略层面是共通的，那就是战略失策带来的系统性风险和系统性成本，这是面上的意思。  那么面下是什么意思呢，最近和客户聊战略风险的问题，层层递进就聊到了公司成本管理和风险控制的问题，不管是价值链成本控制，还是制度流程的风险控制，不管是生产制造环节的成本控制，还是渠道销售方面的成本控制，看上去一切成本控制都有固化的成本管理体系来保障，但是从整体层面和系统层面来分析的话，就发现成本管理的根源还在战略层面。 尤其是不同业务领域的成本管理环节完全不一样，不同行业领域不同业务属性的成本管理环节也完全不一样。对于以贸易型企业起家的企业来说，成本管理的根本在于上下游供应链体系的重构，这种重构一定是以客户为中心的敏捷智能供应链体系的重构，这是京东和亚马逊成本管理的灵魂，从供应链管理和平台商业模式里面压缩出来利润，这个成本管理的本质是效率、平台和敏捷，利润来源的本质也是效率、平台和敏捷。对于生产型企业来说，一般意义上的成本管理主要是生产制造环节，比如人机料法环各个环节的成本管理，再升级一下就是研发和营销两个环节的成本管理，尤其是研发环节的成本管理牵一发而动全身，对于生产制造企业来说就异常重要，在当下企业数字化智能化转型的过程中，成本和效率仍然是转型过程中首当其冲要考虑的对象。  但是如果在往深了挖的话，就发现成本管理和战略管理是相通的，比如大家最熟悉的成本领先战略，本质上就是以成本为底层驱动的战略逻辑，成本渗透到战略管理的方方面面。如果你把价值链所有环节的成本管理都做到极致，你会发现你的利润仍然没有上来，或者你的竞争力仍然没有起来，那这个时候企业就会发现不是成本管理的问题，而是整个商业系统运作的问题，是商业模式的问题，更是战略层面的问题，是业务模式、运作模式和盈利模式的问题，这个时候就不能单纯从价值链成本环节来思考了，就要从整体和系统的层面去思考，企业商业战略的层次，或者说企业价值创造的层次，企业商业范式的层次，或者最简单表述就是企业赚钱方式的层次是有问题的，比如沃尔玛和Costco的成本管理都压缩到了极致，但是沃尔玛的成本管理和供应链周转效率仍然赶不上Costco，本质上就不是成本和供应链的问题了，而是商业模式和商业基因的问题，或者说是战略层面的问题，是整体做生意逻辑不一样的问题，本质上是赚钱的逻辑是不一样的，沃尔玛是靠商品销售赚差价，Costco是靠商品销售服务赚会员费，这是完全不同的商业逻辑。 所以我们会发现最大的成本管理还是战略，战略本质上就是企业赚钱的逻辑，是企业商业运作的逻辑，战略也是有企业基因决定的，可以说最大的成本是有企业战略和基因决定的，或者说到底是基因的问题，比如地产行业的成本管理，不只是是做到全价值链的动态成本管理，从设计到交房的所有环境，还需要考虑是什么业态和依靠什么来盈利的问题，商业和住宅的成本管理不一样的，住宅的成本管理在交房的一刻就基本做完了，但是商业在入驻的那一刻才真正开始物业成本管理，这个成本是物业运营是融合在一起的，全生命周期的管理，但是对于产业地产的话，后期的招商运营和产业发展才是成本管理的重头，前期的重资产成本管理几乎是死的，但是后期的招商运营和产业发展才是盈利的根本，这就是不同的业态它的成本管理也是完全不同的。  从战略和企业整体发展层面思考成本管理的话，一般有三个最重要的维度，分别是战略成本思维、系统思维和老板思维，第一个就是战略成本思维，战略成本思维可以用机制体系设计来固定下来，建立战略成本管理机制，详细的管理体系构建思路和方法可以找我深聊，关键是要把系统性成本管理的理念融入到战略管理的所有环节，尤其是重大战略决策和重大战略布局方面，更要有成本前置思维，或者成本预埋思维，战略本身就是系统投资，投资就设计到风险和成本，更要有兜底思维，一旦战略变动或出现偏差，如何应对的问题。 第二个是系统思维，成本管理就怕陷入细节桎梏中出不来，成为一种恶劣的扯皮和内耗行为，只要从系统的层面去思考成本管理，就能从业务细节的泥潭中跳出来，观察全局、体会细微，就会开始从系统战略的层面重新定义成本管理，就会思维企业整体的商业模式和战略迭代，这是最关键的，也是本文的主旨。 第三个是老板的成本思维，成本管理往重了说涉及到战略布局的重大风险，往轻了说是成本节约和控制，但是成本管理归根到底是一种商业文化和创业精神，任何商业系统的溃败都是先从内部的腐朽靡费开始的，所以老板的成本思维就很重要，这不是鼓励一种低格局的低俗的剥削文化，而是一种合理成本合理控制的成本思维，也蕴含着创业精神、奋斗精神和商业精神，是值得肯定的。 目前成本管理主要是以价值链成本管理为主，充分挖掘挤压价值链各个环节的成本空间和效率空间，通过提升效率和敏捷度来节约成本，或者通过数字化智能化转型实现更大程度的效率提升和成本挤压，这是目前的主流成本管理理念。比如制造型企业要过的第一关就是价值链成本管理，尤其是内部价值链的成本管理，以研发环节和营销环节为重，针对新型市场和客户新的要求做重塑和优化，比如美的、格力等企业在价值链成本管理上都是标杆。  那么对于战略型成本管理，我举一个小米案例，小米的战略哲学里最重要的就是极致性价比，这个性价比就需要极致效率之下的最大化成本挤压，在同等价格上实现最大化的品质提升，极致性价比做出来的就是精品和爆品，这就对成本管理提出了非常高的要求，小米针对互联网终端消费者需求，以爆品战略为推动力，以巨大销量为拉动力，完成了制造价值链关键环节的成本压缩，比如在研发环节和营销环节下足功夫，倾注大量人财物，构建专业化高水平的开放创新研发团队，专注精品和爆品，聚焦精品、精准研发，实现从战略到研发，从研发到价值链的系统化成本控制优势，建议感兴趣的朋友去专门研究一下小米的成本管理。 关于战略型成本管理体系的搭建，感兴趣的朋友可以私下交流，战略型成本管理的本质就是通过控制战略成本，实现对企业系统运作风险和系统运作成本的管控，防控住企业系统层面的重大风险，进而倒逼企业内部价值链和商业模式的重塑迭代，最终形成管理机制、管理文化和企业基因，这是最关键的。  |
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