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我们接着昨天继续聊聊大客户销售，昨天我们讲了，做大客户销售，不能喝太多鸡汤。得接地气去做实实在在的事。那你可能要问了，那什么才算是实实在在的事呢？ 还记得刚开始讲得那三个指标吗？做具体实在的事肯定要以指标为宗旨。一名优秀的销售必须牢记的三个指标： ①赢率，这个不用啰嗦了吧，你做十个单，能赢10个，那简直就是王者，十个单，你要是一个都捞不着，那您趁早想出路。 ②:利润率，这个当然很重要啊，你要是做的每一个单都不挣钱，或者利润率很薄，那公司还接这个单干嘛？或者你要是专门做赔本买卖，那趁早收摊得了。虽然竞争很激烈，有的时候为了打单不得不在价格上做出一些让步。但是如果只靠拼价格来打单，那这个销售员对公司和客户的价值就大打折扣了，从长期来看也生存不下去。 ③:客户健康度。你得长期跟客户保持健康的合作关系，因为这些大客户的生意是持续性的，并且他还会帮你做很多的转介绍。所以做任何项目不能只盯着眼前，要看得到未来的长期发展。更重要的是不要为了做某个单，而损害了你和客户好不容易建下的友谊，那太不值当了。 围绕着这三个指标，也就引出了做大客户销售最重要的三个关键要素：人、事、流程
 一、第一个关键要素是“人”，或者叫“找对人”，也就是key man，你必须要找到这个人，你要搞清楚在什么时间找他最合适，最能让对方接受，还要想明白，如何才能说服他。这里面又涉及几个基本概念。 1:组织结构:这个很关键，做销售的人，务必要搞明白客户所在那个组织的具体分工，有哪些人与你的项目有关，他们相互之间的汇报线如何，你最好能画出来客户的组织结构图，而且要尽可能的完整，不能遗漏任何一个角色。 ①:只要涉及你那个项目的有关部门，一个都不能遗漏。一般的项目采购离不开三个部门，使用部门，技术部门和采购部门。使用部门是一个项目的发起者，一般由这个部门的人来提出相关产品的需求。技术部门是一个项目的把关者。一般由这个部门来对项目进行评估。采购部门指的是具体实施招标谈判的部门。各个部门之间的互相的汇报线。你得弄明白，也有一些特殊的项目里可能某两条线有重合（比如技术部门和采购部门重合)，这个务必得搞清楚，不能遗漏，这可是基本功啊。 ②:重要岗位不能遗漏。重要岗位指的是在正式汇报线上的重要人员。举个简单的例子，如果你要操作一个比较大金额的医疗设备。那么有关你这个项目的人员，可能会有具体某个科室的操作人员，科室分管副主任、科室主任、设备科长、采购科长、采购科员、分管副院长、院长(项目特别大那种)，卫生局领导，财政局领导，(更大的项目)。这都属于重要岗位的人员。这其中相关的每一个人，你都不能遗漏，当然你不是说你要搞定每一个人，现实中也不可能搞定所有的人。但是最起码你要对这岗位的上的人是清楚的，至于是否要搞定他，那个得经过你自己再三权衡之后才做出的选择。 因为有时候你觉得某个领导会支持你的项目，可偏偏有时候就是那个使用者觉得你的机器不太好用，坚决不同意，那你的项目推进起来就会遇到阻碍和卡点。也就是说任何一个重要角色，如果你疏忽了他，他就有可能会对你的项目造成重大的影响。 2.决策结构，决策结构指的是一个组织内的政治关系，搞清楚决策结构，意味着至少要搞清楚了两个问题： ①:谁是那个最终决策人，谁说了算，也就是说谁的影响力更大？一般来说，一个组织类很多人都可以对这项采购发表意见。但是每个人在项目中的影响力是不同的。一个项目也许可能是某个部门负责人说了算。也有可能是某个领导说了算，甚至有可能是这个组织的上级单位或者某个政府部门的人才能最终拍板。 还有一些更复杂的情况，也就是说第一轮可能是技术负责人决定。决定哪些符合相关技术的产品才能入围。那第二轮也有可能是相关的采购员把关，还有第三轮，第四轮，由更高级别的人。最终选定某个入围的。 ②:还要弄清楚组织里面是否有派系。那个不同派系之间是否有互相对抗？每个派系的老大是谁？谁听这个老大的话，谁又不听这个老大的话，谁对这个老大的影响力比较大？在你所负责的项目里，是否同样也有不同的派系在参与？他们之间是否有对抗？ 在项目的推进过程中，这些派系之间是否会发生变化？因为所跟进的大项目周期比较长，以前是对立的派系，到了后面可能会形成同盟。甚至有可能会空降一些领导过来。然后底下的不同派系的中层干部的态度也会发生改变。 所以在实际工作中，销售人员一定要弄清楚客户内部组织的结构和决策结构。千万不要以为掌握了某个高层关系就能做得下这个单，这种思维是错误的。因为任何一个大项目，它涉及到的决策人太多了，如果你只搞定一个人或者某个部门，并不能保证你可以赢下这个单。就算是搞定了某个领导他也未必愿意承担单独决策的风险。因为他的拍板也需要相关部门提供一些分析对比意见。有足够多的支持，他才能够做决策。他自己也有自身的顾虑。如果表现得“吃相太难看”可能会有问题。 何况这个领导也不一定能百分百掌控局面，说不定还有一些偏偏跟他对着干的人呢。这又哪说的准呢，对吧？好吧，就算这个领导跟你关系好，他真的要把这个项目完完全全交给你。那你还需要跟具体的职能部门确定交付内容，你还得签订一个比较有利的合同吧，并且能顺利验收过关，能顺利拿到钱。你还希望在他们组织的内部能留下一个比较好的口碑，你还希望下一次能继续做生意。同样，你也希望把这个项目做成标杆。好成为你自己的一个成功案例。所以呀，很多事情真的不是某一个人可以决定的。 说一个案例:小陈是一个著名医疗器械公司的销售经理。他之前熟悉的一个院长已经调任到另外一家知名度更高的医院担任院长，这家新医院呢，也计划要采购一台大型的医疗设备。以前这家医院一直是由一把手掌控的，小陈由于跟他的关系不好，说一直没有机会做进来。这一次小陈以为胜券在握，因为新院长支持他嘛，可谁知到最后有三个参与该项目的职能科室的负责人联名写了一份申请报告，力挺竞争对手的品牌。那这个院长也没有办法。他不可能刚来就搞这个一言堂。 那这个案例一看就是新来的老大没有搞定中层干部，所以不能把单子给到销售，如果这个销售一定要吃下这个单的话，他要么就是提前在各个中层干部那里取得一定的突破，再要么就是请院长把这个项目推迟，等待他的地位巩固之后再重新启动项目。 还有一类错误也挺常见的，就是在客户的组织中，之前的一个决策人，跟你关系还不错。但是他突然发现你跟另外一个决策人走的也很近。他为了避嫌，可能就不会搭理你了，跟你的关系也会瞬时冷却下来。这种情况，大概率上是客户内部有一定的权利冲突所造成的。之前跟你关系好的那个决策人，他不希望你跟其他人也保持紧密关系。销售员就很容易卷入这种冲突。有的时候自己也不知道究竟犯了哪门子错。所以啊！在很多结构决策上判断不准的话，就很容易出现这种找错人的情况。
3.销售路径: 销售路径指的是一个销售员如何才能见到决定这个项目的负责人。又或者是通过谁可以引荐，再或者通过谁可以影响到这个最终的决策人？ 4.买点和卖点 我们先说买点，买点就是采购方选择我们的理由。也就是别人觉得我们做这件事对他会有什么样的好处？每个采购人员的目的都不一样。每个人都会选择对自己认为有利的供应商。当然了，这其中的利有各式各样的。既有可以拿上台面的，也有必须要隐藏处理的。 还有客户端不同部门的人，他的考虑点也不一样。比方说负责技术部门的他可能希望买一台设备能够方便他自己学习，进一步提高技术。而专门负责采购的人呢，他就可能希望这个价格越低越好，而且以后尽量的少点麻烦。而作为老大来说，他就可能不希望底下的人跟各类供应商有一些见不得光各种利益输送，那这些都是在销售过程中的买点，可能都需要销售人员去识别，并且满足客户的。就算是买同一个产品，不同的人，他的买点也是不同的。同一个人还有可能有多个买点，哪家供应商能满足的买点更多、更重要，采购者就倾向于支持哪家供应商。 接下来我们说卖点，指的是采购者用来说服组织内其他人支持自己选择的供应商的理由。这些卖点的一定是可以拿到台面上说的，一定是符合集体利益，符合组织利益的，而跟自己的个人利益毫无关系的。因为要通过强调卖点来证明自己做的这个选择是正确的，合理的。并且有足够的理由来说服其他人。这就是大客户销售中的最大的一个特点。比方说吧，一个专门负责技术的工程师，他要选择一个设备，他只能说这个设备可以帮助他更好的开展研究工作，也就是说在内部讨论的时候，它只能强调这个设备的性能，不能说其他的话。 销售要注意两个问题： 一是买点和卖点不是一回事，不能混为一谈。买点和卖点是有关联的，会有一定的重合，比如设备供应商对使用部门提供培训，可以让操作人员更快上手，更高效地使用，这是卖点，采购部门的负责人可以用这一点来说服使用部门。同时对于采购部门的负责人来说，这样做可以极大地减少实施的风险，使用部门也会因此而感谢他，这是买点。但是，这两者仍然是不同的，如果销售不能准确发现客户的买点而只强调卖点，很难和对方建立真正的同盟，更不用说某些情况下买点和卖点有可能是分裂的。 二是不同的人的买点往往是不同的，比如采购部门可能会看中价格，因为控制成本对他们来说是重要的关键绩效指标（KPI)，但是使用部门则希望使用更好的产品，不希望为了省钱而加大自己的工作量。销售要找到那些真正能打动他们的点，在不同的人面前强调不同的利益。
 二、事 第二个关键要素是“事”，或者叫“做对事”，核心要解决的问题有两个：客户为什么要买你的东西？客户为什么买你的而不买别人的？要回答第一个问题，销售得搞清楚两件事： 1:每个参与采购的人，尤其是高层，他们需要解决什么问题？实现什么样的目标？如果你是卖医疗设备的，你一定要弄清楚你现在的这个客户要买医疗设备的具体原因是什么，是以往的医疗设备年限到了要更换，还是因为要增加了新的病区，或者门诊量剧增导致原来的设备不够用？再或者是因为科室要开展新的术式所以要更新设备？是因为主任或是院长想要大力发展这个学科所以要花大力气升级硬件？是因为医院引进了某个学科带头人拿到了项目要买高端设备……”等等，所有这些问题你都得一一弄清楚。否则的话。你都根本成为不了客户的顾问。因为你都不是带着方案去帮他解决问题。 2:你的产品和方案是如何帮助客户特别是客户的高层解决问题的？该想清楚你的产品的特征是什么？有哪些不可替代的优点？以及你能结合客户的现状，给他们带来具体哪些利益？真正被客户看中的是你的这些优势怎么帮他解决问题和实现目标。如果销售员没有考虑到客户的业务目标是什么，强硬卖给客户东西，是不会获得客户认可的。 “客户为什么买你的而不买别人的”？，销售要解决的问题是：找到自己和友商的差异化优势，并且让客户认可这个优势。如今各类产品同质化越来越高，想要树立差异化优势，最好的策略是你能比友商更好、更早和客户（特别是高层）的问题相关联。你越早做到这一点，就能越早锁定具体的指标和参数，从而拿下这个项目！  三、流程 第三个关键要素是“流程”，指的是客户按什么方式去采购。一般大客户的采购都有它自己的规则，由固定的人来参加评选。在招标之前你要弄清楚是有哪些人会来参加评标，哪些人的意见最为重要。你需要在什么时间内完成哪些工作？评标人会看中哪些依据？他们又会根据什么重要依据来选定供应商。
你要知道的是，越是重大的项目和组织的核心目标的关联就越为紧密。如果你想要推翻按流程定下来的供应商，那这个难度是非常大的。因为关注的人比较多，如果强行改变的话，带来的风险太大了。当然了，如果一个项目刚开始就是你主导的。你是那个游戏规则的制定者，整个采购计划的规则都倾向于你，每一个关键节点上，客户所做出来的选择都是与你有利的。这个单的最后所属大概率上也是归于你。 所以：找对人、做对事、踩对点（流程）是做好大客户销售的三个关键要素。人：政治关系，事：业务价值，流程：采购流程和游戏规则。 |
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