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战略规划，是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。 营销战略分析工具
在战略规划的制定中必须注意：
(1)要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。
(2)规划长远目标与确定近期任务紧密结合。
(3)增强战略规划的预见性。
企业的战略规划主要有以下目的：
1、剖析企业外部环境；
2、了解企业内部优势和劣势；
3、帮助企业迎接未来的挑战；
4、提供企业未来明确的目标及方向；
5、使企业每个成员明白企业的目标；
6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
1.通用型战略地图
通用型战略地图 
2.BSC战略地图BSC战略地图：Balanced Score Card 平衡记分卡 
3.差距分析差距分析：Gap Analysis 
4.SWOT分析SWOT分析，道斯矩阵，有内有外。TOWS分析法。 
5.PEST分析PEST分析，侧重外部环境。 STEEPLE是以下因素英文單詞的縮寫，社會/人口（Social/demographic）、科技（Technological）、經濟（Economic）、環境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。 
6.波特五力模型波特五力模型 五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。 成本领先战略，产品差异化战略，集中战略。 
7.发展驱动力分析发展驱动力分析 
8.波士顿BCG矩阵分析波士顿BCG矩阵分析
9.麦肯锡三层面法麦肯锡三层面法
10.产品分析画布产品分析画布
11.用户和市场分析麦肯锡八法用户和市场分析麦肯锡八法
12.价值链分析价值链分析
13.价值主张解构分析-逆向工程价值主张解构分析-逆向工程 缓解痛点，创造收益。
14.商业模式画布商业模式画布
15.用户生命周期法用户生命周期法
16.互联网产品的生命周期互联网产品的生命周期：探索期，成长期，成熟期，衰退期
17.产品结构图产品结构图
18.社会网络三要素社会网络三要素：关系，内容，互动； 星型拓扑结构，网状拓扑结构；
2个工具教你如何做战略规划来源：茅庐学堂 每年的第一季度是企业重新审视战略规划及落地实施的重要时期。企业家对战略的思考从不停歇。在目前的大变革时代，快速的技术变革、消费者的变化、监管的不确定性，战略规划将变成一个动态规划、持续规划的过程，可以自动调优、实时的战略调整对企业是一大挑战。今天茅庐就邀请罗芸老师给各位分享2个实用的战略规划的工具，可以帮助企业有效地进行战略规划。公开定义说“战略是一种长远规划和目标”。马云说“战略是客户价值”，曾鸣教授说“战略是基于你对未来的判断做出的今天的选择”。说到底，战略就是一种选择，企业做什么不做什么，是随着市场、组织的变化，不断选择服务哪些客户，如何服务客户的过程。对于很多企业而言，愿景和使命是贴在墙上的标语，但实际上，当我们在谈战略规划的时候还是要以企业的愿景和使命作为起点。愿景是企业对未来世界的理解，它定义了公司未来的发展方向，它需要被清晰的理解、清晰的描述并定期更新。企业的使命，意味着企业如何改变世界，这是企业存在的原因，也是它吸引人员和资源的号角，使命和愿景紧密相连并互相影响，企业对世界将如何变化的看法必然会影响企业如何改变这个世界。
使命相对固定，愿景可以与时俱进。不断发展的愿景，反映的是企业决策层对商业未来的理解以及本企业在构建未来过程中的地位。曾鸣教授曾说“战略要看十年，做一年”。确实，在大变革时代，战略规划要求远见和行动的快速迭代。战略3分看出来，7分靠干出来，企业家要看得足够远，但整个行动的核心又要落在一年甚至半年的实践框架下，对未来的判断是用来指导下一步的行动，而这个行动不是盲目的，是有假设的，行动所带来的结果，可以帮助修正远见，这个战略落地的快速反馈闭环，可以让企业战略更能与时俱进。每一年的战略规划，都要从看未来的趋势分析开始，从宏观的PEST分析（政策、经济、社会、技术）到三看分析（看客户、看市场、看自己）再到借鉴官方、顾问、专家及朋友的交叉验证。这其中最关键是要识别出我们的目标客户与客户需求，找出我们的机会与威胁，确定我们最终战略路径的选择与目标。企业战略规划通常都在想做、能做、可做的事情中找该做的，阿里巴巴战略制定的MVO模型是可以参考的思考框架。企业战略就是明确服务什么样的客户，为客户提供什么产品与服务，提供和创造什么样的价值，以什么业务方式实现，需要什么样的组织形态和人才结构来支撑。制定战略的时候，一方面要以终为始。要回到我们要去的终局在哪儿？符合我们的使命吗？离我们的愿景是不是越来越近？三年要到哪，一年要到哪？另一方面要关注客户价值。要看看我们的目标客户，他们是谁，他们现在的需求、未来的需求、显性的需求、隐形的需求、潜在的需求，我们的产品与服务以什么样的方式提供给他们，可以解决他们最关注的什么问题？整个市场会有什么变化？竞争对手会怎么做？有我的互补者和替代者吗？而在做取舍的过程中，要看看我们的最大机会，最重要的那件事情，为了保障最重要的事情，可以放下什么。第三就是我们的资源和组织能力怎样才能支撑战略的实现。企业的战略规划在企业的核心经营层怎样才能做好共创和共识，战略飞轮和战略屋会是很好的工具。第一步，画出企业的战略系统循环图即战略飞轮，需要企业去找寻自己商业模式的底层逻辑，清晰驱动企业快速增长的关键发展板块，明确构建企业核心竞争力的关键要素。战略飞轮，需要我们找到业务的各个关键要素，找到要素之间的动力传递体系，形成闭环。当一个环节被驱动后，它输出的动力可以持续在各环节间传递，而动力又最终反馈回起点，进而推动整个飞轮体系（业务体系）闭环运转，使业务持续自我增长，自我加速，进入良性循环。就如阿里巴巴国际站这样一个平台来说，平台的职责是推进网络协同和数据智能，它的核心价值在于买卖家的精准匹配，竞争优势在于匹配效率。所以，在国际站的战略飞轮中，“精准匹配”是核心价值，它保障了“买家体验”，而这个买家体验的缘起是网站作为一个市场有越来越多的“流量”，而这巨大的流量中“更多优质的商家”是在网站飞轮要转起来的关键，“更多优质的商家”需要带来“更多优质的商品”，在商家分层和商品分层的数智化基础上，“更精准的匹配”就成为了可能，“买家体验”就会更佳。当画出这个飞轮以后，企业中的各个团队就会知道基于这个战略飞轮，哪些板块是企业可以发力的，要构建核心竞争力的关键板块不同部门可以分别为之做什么。就拿“优商”“优品”来举例，平台运营团队需要建立商家的星等级标准和商品的分层标准，有数据沉淀及应用机制，商家运营团队会搭建商家星等级成长培育体系和商品推优打爆机制，销售团队知道该引入什么商家可以辅导商家往哪个方向成长。企业核心决策层在探讨战略飞轮的过程，也是一个对企业商业模式的再一次深入探讨的过程，对于企业的战略定位、核心竞争力的构建是一个比较好的共创和共识过程。一句话写出企业的战略定位，在这个过程中，企业核心决策层通过对目标客户、产品和服务、创造什么价值的探讨，这个战略共创的过程，可以让团队更清晰企业的发展方向。比如，“为新一代家庭构建健康高效智能的集成厨房”；比如，“以生物技术为研发理念，为消费者提供多种口腔护理产品，预防口腔问题呵护口腔健康”；比如，“用珠宝工艺饰品价格为新一代女性提供彰显自信美的首饰”。战略目标的设定，要考虑1年和3年，有了3年目标，再倒推出在1年中哪些是要先抢占的高地，有什么基础需要开始打牢。战略目标的设定，要考虑四个关键指标：客户指标、财务指标、效率指标和创新指标。而其中，有定量目标，还需要有定性的目标，尤其是在市场上、在客户的心智中，你的企业占据了什么的位置。比如，一家企业的战略定位是做“全球领先的开发者增长服务平台”，而他一年的定性目标是打造“腰部开发者首选发行平台”，基于终极目标的阶段性定性目标能比较好的指引企业战略落地的聚焦。再比如，“成为速卖通跨境电商XX类目行业第一”，“成为蒸烤类集成灶领军品牌”，在商业指标之上，给出了市场地位的目标。基于战略屋再往下，就是完成战略目标的战略布局与战略节奏。战略布局，在于对关键业务板块里面关键突破口的识别，它可以基于业务链路来逐个突破。比如，一家服装企业，基于业务链路它的关键业务板块有开发设计、生产制造、商品运营、渠道运营、客户运营、品牌打造，这就是六大主要战场。在六大战场之下，基于每一个主战场，会有几个支撑战略目标的必赢之战和关键战斗，基于这个可以再拆到具体的计划和时间节奏、关键里程碑。
至此，业务战略清晰了，就可以来盘一盘企业的业务链路是否顺畅，现有的组织架构是否能够支撑战略落地，是否需要调优，其中的决策机制、激励机制、协同机制是否需要优化，再来盘一盘每个部门的职责定位是否清晰，关键岗位所需的胜任力，再对照现有组织的人才盘点，看看人岗是否匹配，最终可以梳理出能够支撑企业业务战略落地的组织和人才战略。企业从使命愿景出发，借助战略飞轮和战略屋，可以更清晰的看清楚自己的战略定位和战略实施路径，可以借此共创的过程，让团队达成共识，更清晰落地路径，可以真正凝聚一群志同道合的人一起朝着同一个目标前进。年终战略规划，你需要了解BLM模型企业中高管必备10大战略工具详解——系统思考BLM文：王式华，来源：知行韬略王式华头条号 华为的伟大之处，不仅体现在独特的经营哲学、鲜明的企业文化、持续的研发投入等多个方面，更有对管理体系的孜孜以求以及不惜投入，早期任正非曾说过的“先僵化，后优化，再固化”，正是华为坚定管理变革决心的写照，也正是华为，让国内企业真正认识到了“向管理要效益”的含义，而不是口头说说而已。同时，华为优秀的管理理念与管理实践也影响了很多企业。 现阶段，企业界最流行，传播最广的是华为的战略管理工具——BLM模型。BLM最早是IBM联合哈佛大学开发的一套管理系统，之后被华为引入，经过多年实践，已经成为非常成熟的战略思考与制定工具，近几年随着华为的声誉被很多企业所认知，也为诸多中高层管理者所熟悉和青睐，今天，和大家谈一谈BLM，了解一下BLM的本质是什么？如何应用价值才能最大化？
BLM模型连接战略制定与战略执行 笔者对BLM不做过多文字性的介绍，有兴趣者请自行百度。如果不了解BLM的实质，只是“照猫画虎”，帮助其实并不大，而且BLM比较复杂， 不掌握方法，很容易让人产生疲惫和无力感，然后失去兴趣，那么，如何理解BLM呢？ BLM只是写材料的工具，不能替代战略思想。 换句话说，BLM可以训练我们的系统思考能力，但无法依靠BLM制定公司战略。 公司战略的规划，需要对行业有深入理解以及发展研判，需要对外部经营环境有敏锐的感知和趋势预判，甚至还需要“灵光一现”的艺术以及过人的勇气，这些绝不是靠一个工具能解决的。 但是，BLM却可以教给我们如何去思考战略制定的逻辑过程，战略执行的关键构件，通过这样的实践反过来又可以丰富战略思想的内容，所以，战略既是艺术，又是手艺，两者相辅相成。 那么，如何应用BLM模型才能价值最大化呢？掌握以下三点，帮助大家更好的理解与运用BLM。 第一：聚焦重点， 而非面面俱到BLM模型设计的要素很多，除了战略制定，在战略执行中还涉及到企业文化、组织设计、人才队伍、领导力等，机会涵盖了企业经营与管理的方方面面，如果每个环节都要介入，显然不现实，根据笔者的经验，BLM模型中战略部分要重于执行部分。 之所以这样说，不仅是先有战略再有执行，而是执行牵涉的点和面太多，很难归纳与总结，而且执行部分每个环节都是很开放的“大词”，很不容易掌握，同时，战略与执行之间，BLM模型缺少了重要的衔接部分：战略解码，如果没有解码，执行就缺少抓手。所以，根据笔者的经验，执行部分可以暂时忽略，而是集中精力将前端的战略制定部分搞透彻。 BLM模型的第一步，还是要把大结构搞明白，聚焦重点内容，而非事无巨细，面面俱到。 第二：市场洞察，战略的入口笔者认为，BLM模型中战略部分最重要的环节是市场洞察，找寻企业发展的机会点，正是战略的入口。企业发展的机会在外部，内部只有问题，关注外部并不是简单的环境分析，而是“洞察”，也就是要确定外部市场中有哪些战略机会可以为企业所用。
BLM模型的PDCA应用：市场洞察-战略制定-战略解码-战略执行市场洞察主要是通过“五看”——看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己来进行，公司所处行业不同，侧重点也不同。受国家政策影响比较大的行业，比如房地产、新能源、农牧业等，宏观环境的洞察就很重要；而客户导向比较明显的行业，比如消费品、移动互联网等，市场、客户需求以及技术水平的发展等要素的洞察则是关键。 市场洞察重点是关注机会，而不是威胁，因为机会与威胁本身很难区分，就像我们经常说的“危机”，有“危”也会有“机”，两者是辩证的关系，难以下定论，机会点的捕捉，真的要靠企业家的直觉与勇气，最后还要大胆做决策，到了这一步，工具就不起作用了，所以，在公司战略方向的决策上，工具只是辅助，关键是企业家精神。 第三：创新焦点，执行的起点找到公司发展的战略机会之后，战略要回答的第二个关键问题是：如何抓住机会，实现战略目标？这实际是考验公司的战略路径规划水平，机会虽好，但往往转瞬即逝，抓不住或速度太慢，都不是战略，战略需要找到达成的路径与打法。
战略规划的路径要围绕业务而展开，公司要确定采取什么样的业务组合？采用什么样的创新模式？相对应的资源与能力如何建设？这个部分是最难的地方，也是BLM模型最吸引人的环节。“拿着旧地图，找不到新大陆”，此时要抛开原有的模式与想法，围绕成熟业务、发展业务以及种子业务构成的业务组合，进行创新性的路径规划，然后再进行资源与能力的匹配。 业务组合的创新模式，一般有四种策略，业务增长、产业链延伸、基于核心能力的业务扩展以及业务多元化布局，（笔者曾详细写过四种策略，有兴趣的读者可翻看之前的文章），企业可根据所处行业及自身特点，选择不同的创新模式。同时，BLM模型执行部分的“关键任务”环节，就是要把创新模式转化为可执行的年度重点任务。 BLM模型是非常好的训练中高层管理者构建系统思维的良好工具，它的逻辑性与框架感很强，具有环环相扣的特点，而且应该把重点聚焦于战略部分的市场洞察与创新焦点环节，将公司业务运用BLM模型走一遍，会让我们对宏观环境、行业、客户、业务以及创新等概念有更清晰的认知，如果形成习惯，会更好的提升中高管的战略思维，看问题的角度会更加宽广，视野更加开阔，战略思想更加丰富。
1.有规划，无路径，目标能否实现不知道？ 2.有目标，无分解，KPI能否支撑不清楚？ 3.有执行，无激励，目标能否达成不明白？ 企业战略规划工具：BLM 模型BLM 模型（Business Leadership Model）被称作“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。华为的商业成功把它在中国发扬光大。 BLM模型核心包括五块：市场结果（差距）、领导力、价值观、战略与执行。 中间两块：一个是战略。战略是带领团队对商业机会评估，评估后落实到高效的业务设计上，以捕捉机会；另一个是执行，根据战略意图和业务设计，建构组织能力确保执行，最终带来期待的市场结果。'战略'是找到对的事情，'执行'是把事情做对。 BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织架构是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化氛围方面是否支撑战略？激励是否能有效促进战略的实施？ BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。 好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。 明确战略意图是战略思考的起点。 战略意图回答的是“我们要去哪儿”的问题，是战略试图实现的愿景及目标，要清晰地指出后续战略活动的大致方向和路径，可以由使命愿景和目标来构成，而目标又可以分为宏观战略目标和近期目标两种。 同时要确保组织机构的方向和最终目标，需要与公司的战略重点相一致，这句话涉及两个关键点，一个是公司战略，一个是业务战略。 对于市场分析与评估，由于公司战略与业务战略所关注的层次不同，因此在制定公司战略和业务战略时使用的方法也是完全不同的。 市场洞察力决定了战略思考的深度。市场洞察，要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展趋势。这包括： —客户需求和客户需求的变化 —竞争者的状况，以及竞争者的动向 —技术和技术发展的趋势 —市场结构乃至经济结构的发展 建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生对公司来说意味着什么。 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设，可能是有瑕疵或者错误的。 把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。 好的创新体系是企业与市场进行的同步探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。 通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向： ——新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ——客户需求的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？ 所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。 战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。 通常一个好的业务设计，能回答两个基本的问题： ——新的业务设计能否建立在现有能力基础上？ ——如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？ 一个好的业务设计要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、业务范围、价值持续增值点和风险控制。这六个要素看似枯燥，实则包含了业务设计方面堪称最佳实践的一些思考和做法。 这里简单说一下什么是价值主张。价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助客户实现什么样的价值。更清楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独树一帜的。 关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点。 关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体的要求。 在关键任务中，需要考虑以下几点重要的内容： ——哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的？ ——应该考虑哪些事项？将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内 关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查，后期复盘。 执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的制度流程。否则执行的结果往往会大打折扣。 正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织架构、管理制度、管理系统以及考核标准。 其中包括： ——组织和人员的规模、角色定位 ——奖励和激励系统、评价系统 ——人员的职业规划、技能要求 ——活动的范围，物理位置等 当组织确定之后我们要考虑的自然就是组织内的人才了。人才要有相应的素质能力去完成战略的执行。包括技能和岗位的匹配度，人才的获得、培养、激励和保留。 要考虑的与人才相关的事项通常包含： -详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数量等 -计划如何获得人才 -如何培养人才 -如何激励人才 -如何留存人才 关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。 第一个 B（build）自己去培养人才。 第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享，暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。 第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。 在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。 氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值观有很大的关系。企 业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种： —强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。 —身先士卒式：你不行，我来干干给你看。 —教练式：启发和引导团队成员。 —授权式：放手让下面的人去发挥。 管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标。进行管理风格的调整。 不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业最终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。类似于青色组织的文化。 如果大家对这个模型想有更深入的了解，有两本书可以加深理解。 第一本书叫做《Winning through Innovation》是哈佛教授和斯坦福教授合著，他们根据在企业里20多年战略执行的实践、特别是在执行层面运营的实践总结出来的。 另外一本书，华为有很多人在看，《Profit Zone》中文译本叫《发现利润区》，它的主要内容是在业务设计上，包括五个要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值增值。 企业中高管必备10大战略工具详解——用对地方价值链文：王式华，来源：知行韬略王式华头条号 价值链由迈克尔‧波特在1985年提出，将企业内部的经营管理活动划分为两类：基本活动与辅助活动。基本活动包括采供应链、生产、市场、销售及售后服务等；辅助活动包括采购、人力资源、研发技术、职能管理等。简言之，与经营直接相关的环节是基本活动；反之就是辅助活动。
价值链对企业内部的经营管理活动进行划分与分析 波特认为，在企业经营中，并不是所有活动环节都能创造价值，只有某些特定的环节才能真正创造价值，这些真正创造价值的环节，就是价值链上的“战略环节”，企业要具有竞争优势，就是要持续关注价值链上的战略环节，并形成优势和门槛。企业要辨别价值链上的战略环节，并在此基础上努力构建自身的核心竞争力。价值链分析对企业内部优势与劣势识别提供了依据，对了解经营管理各环节的关系以及相对重要性给出了良好的方法，提高了企业“知己”的能力，从这个角度看价值链是有一定作用的。但价值链分析同样存在明显的短板：基本活动与支持性活动的划分不能绝对，企业发展阶段不同，所处行业不同，关键要素的认定显然是不同的。比如，对于高科技企业，保持技术领先是重要的竞争优势，研发技术能力显然应该是基本活动，包括人力资源，人才队伍的建设已经成为组织能力的重要组成部分，不应该归为基本活动。所以，简单的基本活动与支持性活动划分是具有局限性的。 价值链分析只是个静态工具，并没有充分考虑外部环境的变化对企业内部的影响。如果不充分洞察行业发展趋势以及竞争对手的动向，只根据内部价值链做核心竞争力的分析与建设，显然是“自说自话”，核心竞争力要与行业的关键成功因素匹配，然后才能确定是否是组织的核心竞争力，不能闭门造车，自娱自乐。 所以，价值链分析是单个企业的总结工具，作用有限。从单个企业的内部价值链拓展开来，延伸到行业价值链，用对了地方，价值链的作用就会大大加强。 价值链其实有三层含义，内部价值链、竞争对手价值链以及行业价值链。前述的部分都在谈企业内部价值链，笔者认为，更能激发思考的是行业价值链，也就是我们常说的产业链。产业链本质上是上下游关联企业之间的行业价值链。内部价值链分析的是企业内部各经营管理环节之间的关系；那行业价值链分析的就是上下游关联企业之间的关系，更能让我们做战略思考。 行业价值链分析的价值体现在以下三个方面： 产业链一般可以划分为上游、中游以及下游三个阶段，不同产业链的不同阶段价值高低是不同的，换句话说利润的高低差异很大。
芯片产业链的上游及中游是关键环节 比如芯片产业，上游的原材料供应及设备制造；中游的芯片设计、制造及封装测试；下游的场景应用，构成了完整的产业链。产业链中各个环节的重要性与价值点各不相同，上游的芯片设备生产（比如光刻机）以及芯片设计是价值更高的环节，谁掌握了这两个环节，谁就具备了行业话语权。
医疗器械产业链的下游是关键环节 再比如医疗器械产业，上游的原材料及零部件供应；中游的设备制造与生产；下游的设备应用，构成了完整的产业链。下游的医院资源是关键环节，谁掌控了最多的医院资源，尤其是知名度更高的三甲医院，谁就能占据行业竞争优势。所以，了解产业链的价值分布，对企业定位的影响至关重要。产业链可以分为两种，一种是相对开放的产业链，另一种是封闭的产业链，两种产业链有不同的特点，把握好特性是企业发展的基本前提。开放的产业链的典型代表是手机产业链，没有哪个行业像手机行业一样有那么多的山寨机。这一类产业链的特点是很少或几乎没有关键控制点，也就是产业链上没有什么是有壁垒的。比如对一家山寨机公司来说，拿不到高通的芯片，可以用其他芯片；拿不到三星的屏幕，可以用LG的屏幕，总之，不管怎样最终都能攒出一部手机，只是性能上有差异而已。这是因为产业链各个环节都有很多公司提供彼此可替代的零部件，计算机零售行业同样是如此。封闭的产业链往往会存在一个关键控制点，而且这个关键控制点是绕不过去的，具有不可替代性，也就是关键控制点决定了这条产业链的命脉。医药行业就是典型的封闭产业链，新药研发以及高端医院客户资源都牢牢掌握在某几个医药巨头手中，新药研发的资金投入极大，小公司根本没有强大的资金实力，也没有那么强的营销能力去获取高端医院客户资源，所以产业链高端被少数医药巨头占据。了解了产业链的不同特点，就可以采取相应的发展策略，开放产业链的不在于产业链某个环节或对稀缺资源的争夺，而在于谁能够整合现有产业链的能力，在产品性能上优化，在用户体验上创新；封闭产业链的核心在于关键控制点，如果能获取关键控制点，企业发展就会一帆风顺。洞悉产业链特点，才能最大限度地提升自身在产业链中的竞争力。了解了产业链的价值转移趋势以及不同产业链的特点，企业要决定在行业中的定位。基于产业链的定位有两个：要么向产业上游延伸，谋求技术扎根；要么向产业下游延伸，谋求市场扎根。 有读者会问：有没有第三种定位？产业上下游延伸是进取型企业的定位，企业要发展，要壮大，必须做这样的选择，如果既不想向上游发展，也不想向下游发展，只想维持现状，那就努力把现状做好，立足产业链的某个环节，把这个环节做到成本最低或口碑最好。但是，前提是这个环节不会被替代。企业战略制定时，产业链是最重要的因素之一，通过分析产业链的组成环节，找到产业链的关键控制点，企业才有可能获得行业的真正机会。内部价值链的着眼点是单个企业，只有跳出企业内部，站在产业链的角度，关注行业价值链，才能给我们更多启发和思考，用对地方，价值链的作用才能凸显。团队管理“阳性转阴”的三板斧（解决方案）文：杨继刚，来源：转型刚刚好
30种常用管理工具模型文章来源：清晖项目管理社区 乔哈里视窗又叫沟通视窗，是由美国心理学家约瑟夫·卢夫特（Joseph Luft）和哈里·英厄姆（Harry Ingham）于1955年设计的。通过把沟通的抽象思维映射到二维框架上，让大家更易理解和套用，多用于改善自我认知及组织内个体之间的相互理解。①隐私象限：我知你不知，包含三种情况(不可让人知的秘密、不好意思说、忘了说)，几种情况程度不同，造成的结果也不同，要合理评估说不说的范围。②盲点象限：他知我不知，需要做到闻过则喜、闻善则拜、闻过则问。③潜能象限：他人自己都不知，激发团队成员的潜在意愿，让员工自己愿意做。④公开象限：他人自己都知道，通过提高自己公信力，使员工因为尊重和信任而好好做。Grow模型是一套循环渐进的沟通工具，主要是通过询问，来帮助对方理清现状并承诺行动，目前多用于辅导员工，帮助下属成长。这个模型总共分为四个步骤：
2）澄清现状（ Reality ）：我们所面对的状况。3）选择方案（ Option ）：我们如何从现状到目标。4）承诺行动（ Way forward ）：我们要采取的行动。是一个讲故事框架，内容包含背景、目标、行动和后果，通过此模型能把一件事情讲的更加清晰和全面，多用于面试展示自身能力。
SCQA模型是由麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的，和STAR类似都是一个“结构化表达”的工具，多用于工作汇报。S: Situation，背景，描述一些公认的、上级也知道和同意的现实情况。C: Conflict，冲突，冲突通常是指一些阻碍目标达成的不利因素，通常就是上级关心的痛点。Q: Question，疑问，在上述的情况下，我们的疑问或者目标是什么。A: Answer，答案，针对上述问题的解决方案。4、突出信心式（QSCA)：问题-背景-冲突-答案。其实这是一个非常简单的模型，但是能做好的不多，主要是人真的太容易反驳别人的观点。这个模型主要是分为三步：先倾听、后决策、再交流。多用于会议中。WBS（Work Breakdown Structure） 源于项目管理，是用于以可交付的成果为导向的项目工作范围规划，它可以将项目自上而下分解成一个个单独的活动，让工作者更清晰的理清计划和实施行动。总结来说，WBS 是一个帮你厘清头绪，根据目标做规划的工具，且常用于项目管理中。OGSM是由Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。主要的作用是帮助我们系统化的分析情况，且制定出合理的计划，以达到理性的目的。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展蓝图。关键路径法是指项目中不可并行的时间最长的工作内容排序，决定着项目最短工期，以至于关键链的变动会影响整体的工作计划。多用于整个项目的进度把控。
这是一个会议记录的模型，多用于一个项目开始的会议，会议结束要求落定一些信息，即谁（Who）在什么时间（When）要做什么（What），有时也称为“Todo目录”或行动计划。使用时可以和Twitter管理沟通模型结合，同样也是用在会议中。用紧急度和重要度作为横纵轴，填写要做事情在坐标中的位置，以此对自己的工作进行分析，思考怎样设法增加培养人才和改善业务系统等这类重要度高但紧急度低的工作。SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是一个把目标具体化的工具，通过5个原则的约束，使目标更科学。多用于个人目标的制定，通常企业会配合GROW模型帮助员工进步，也经常会作为绩效考核的依据。measurable 可量化，目标设置时尽量考虑量化。attainable 可行性，目标是可行的，是根据辅导对象自身能力量力而行的。relevant 相关性，实现这个目标对于沟通对象很重要。time-bound 时效性，要给目标设定时间期限。竞争对手分析模型出自于波特的《竞争战略》一书，主要是为了解决企业分析竞争对手时没有方向和不全面的问题。从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。
3C分析法又称3C战略三角模型，是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的。这里有讲到成功战略必须考虑到的三个关键因素：顾客的利益、公司本的竞争优势、差异化竞争者等。
定向政策矩阵(Directional Policy Matrix，指导性政策矩阵，简称 DPM 或 DP 矩阵)，是由荷兰皇家壳牌集团开发的一个业务组合计划工具。从业务发展前景和公司竞争能力两个方面进行分类，形成一个三×三的矩阵，以此来判断不同业务的行动模式。用于多业务公司的整体战略制定。
战略钟模型 （SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，来分析出企业的 8 种行为：低价低值战略、低价战略、混合战略、差别化战略、集中差别化战略、高价撇脂战略，有些行为可能成功，而另外一些可能失败。这种模型主要用于企业管理人员和咨询顾问思考竞争战略以及寻找企业竞争优势的方法。“偏执狂”杰克.韦尔奇：清教徒的3个管理遗产多年前，初读马克斯.韦伯的传世之作《新教伦理与资本主义精神》，“企业家”这个词便开始在大脑中“种草”。但实事求是的讲，这类学术书籍抽象之极，即便是能理解作者的意图和例证，但却很难体察新教徒的精神世界，以及那些“为了上帝的荣光”而创业的清教徒们，如范德比尔特、卡耐基、洛克菲勒、摩根、福特等企业家，是如何一边疯狂的赚取商业利润，一边又虔诚的完成清教徒的使命。后来读熊彼特、钱德勒、克里斯坦森的著作，我会不自觉的查找有关“清教徒”的蛛丝马迹，包括几年前读那本《清教徒的礼物》，才逐渐还原了“清教徒”与“企业家”之间的链接——使命感（创业即是“为了上帝的荣光”）、躬身亲为（凡事亲自做一遍）、敢于冒险与组织协作（“五月花号”先驱者的奋斗）、自下而上的管理与持续创新（成果导向）。现实中，包括比尔.盖茨、乔布斯、巴菲特、拉里.佩奇、扎克伯格、埃隆.马斯克、杰夫.贝佐斯等企业家在内，他们延续了“清教徒”的创业与管理风格。而英特尔的前CEO安迪.格鲁夫，更是将这一特质发挥到极致，并为他赢得了“偏执狂”的标签。在我看来，格鲁夫之后，又一个偏执狂的代表，就是杰克.韦尔奇，尽管世界给他曾经的标签是“第一职业经理人”，这没什么不同，因为“以职为生”本身就是职业经理人的本意之一，在CE0的岗位上履职尽责，这不也是“为了上帝的荣光”。其实，杰克.韦尔奇远非圣人。他为通用电气（General Electric）的再次崛起做出了卓越贡献，再造了一家全世界瞩目的管理标杆企业，而有关他带来的实业金融化批评之声也屡见不鲜。上帝是公平的，我们再也不能把某个领域的优秀人物进行“道德绑架”、“全能绑架”、“永远正确”这类的绑架，人是时代的产物，离开韦尔奇所处的那个时代，离开韦尔奇所处的管理情景，就很难公正客观。从管理角度而言，“偏执狂”杰克.韦尔奇至少留给我们三个管理遗产：1981年4月，45岁的杰克.韦尔奇成为通用电气史上最年轻的接班人。彼时的市值只有128亿美金，而到他20年后正式卸任CEO，通用电气的市值已达4800亿美金，仅40倍的市值增长，与韦尔奇的两个战略基点有关：韦尔奇刚一上任时，GE的业务版图无所不包，从爱迪生时代的白织灯、无线电、冰箱、空调到日用家电、工业机械、商业飞机、核潜艇引擎、雷达高度计、电视网，再加上除美国外的全球24个国家113家制造工厂，这样的GE就如同杂货铺一般，任何时代潮流的烙印都能在GE体现出来，身躯如何庞大又臃肿，如何才能展翅飞翔？对此，韦尔奇的战略基点很清晰：要么第一，要么第二，要么处理掉，要回归公司的核心竞争力，而不是陷入到“投机主义”赚快钱。为什么，韦尔奇的逻辑是：“公司的每个事业“数一数二”，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。后来，GE陆续卖掉了很多当时非常盈利的业务资产，围绕核心竞争力重塑业务版图，就有了现在我们所看到的通用电气。这一轮战略变革，为后来GE的重新崛起奠定了坚实基础。早在摩根与福特时代，专业化还是多元化问题，就一定争论不休，后来这一争论又延续到日本和中国，到现在也是企业家们战略抉择的痛点。韦尔奇是如何处理专业化与多元化这一问题的？他又回到了前述所提到的“核心竞争力”：专业化也好、多元化也好，本质不是对错问题，而是能力问题，如果能从企业的“核心竞争力”出发去定义业务布局和战略选择，就能大大减少市场动荡带来的业务风险。做对的事，做能发挥核心竞争力的“对的事”，便有了GE后来的相关多元化战略布局。现如今，我们再去看GE的业务版图，在数字、医疗、航空、能源、运输、金融等诸多领域，依然可以看到GE核心竞争力驱动的在“高精尖”领域相关多元化产业印迹，这些年GE主打的“软件定义机器”与人工智能、大数据、云计算所主导的产业变革异曲同工，围绕核心竞争力的成熟的“场景复制”与“能力迁移”，才是GE实施相关多元化的真正底气。提到韦尔奇，国内很多管理者最常提到的有两个词：一个是六西格玛（Six Sigma），一个是“活力曲线”（10%末位淘汰）。对此，业界有截然相反的两种态度。一种态度是：万恶的资本家，黑心的老板，为了追逐利润，毫无人性和道德；一种态度是：若没有高标准、严要求，那会有优秀的公司和强大的团队。其实，这两种态度都来自不同的立场和视角。如果回到GE，回到韦尔奇刚刚接任CEO的那个年代，或许我们有更多的思考。上世纪80年代，日本制造全面崛起，德国制造后来居上，面对日本的精益制造和德国的精益求精，美国企业该如何应对？如果产品质量、团队能力、组织体系都不能持续进化，GE就没有办法赢得竞争，更谈不上保持领先。怎么办？要知道，GE并非六西格玛（Six Sigma）策略的发明者。六西格玛起源于摩托罗拉，本质是要通过设定高目标，通过持续不断的数据分析和过程改进，减少产品或服务的缺陷，最终实现“零缺陷”。1996年，韦尔奇在通用电气全面推行六西格玛计划，在他的思考中，六西格玛不仅可以直观的提升GE的产品质量和竞争力，还能内化为GE管理团队的思维习惯和行为方式——韦尔奇为此调整公司奖励计划，年终奖的40%和六西格玛结果挂钩，这也能看出韦尔奇的战略意图：管理者要以六西格玛的标准要求自己和团队，不断提升业务水平和团队管理水平，让“人单（产品）合一”，这就能持续驱动团队的能力进化。一边是产品的“零缺陷”，一边是团队的“零缺陷”，这才会有公司竞争力的系统提升。而对韦尔奇而言，后者的意义更大，原因是：对比日本和德国文化，美国企业的创业能力强，但持续改进层面的重视度不足，如果能在团队行为方式上做改变，对GE竞争力的的提升意义深远。从这个角度而言，我们也能看到韦尔奇时代的“戴明”印记，这在逻辑上是一致的。只要提到绩效考核，很多管理者都能想到GE的活力曲线，即绩效评价基本呈现正态分布，按照2:7:1的比例将员工绩效打分排序成A、B、C三类，排在最后的C类员工可能就要面临淘汰的厄运。在批评者看来，这一措施太不人道，可能“杀错人”，也可能造成绩效评价的“内耗”逻辑，总之，活力曲线简直就是万恶之源。还是那句话，我们要回到韦尔奇接任CEO的时代去看这件事：数据显示，在韦尔奇当上董事长和CEO的那一年，GE在全球有超过40万员工，其中管理者有2.5万，130个副总裁。这么庞大的一个企业帝国，拿什么保证战略落地？拿什么保证恪尽职守？拿什么保证效率提升？要避免重蹈恐龙的覆辙，就必须加速进化。而进化的核心，就是客户导向，就是成果导向，就是持续提升效率，创造价值。如果把GE的活力曲线，对比华为的“熵减”机制，我们也能找到相同的逻辑——激活个体、激活团队、激活组织。曾经有人问韦尔奇，对那些C类员工如此冷酷和残忍，这样合适吗？韦尔奇回应道：“虚伪地告诉一个经理，他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义”。我们不提供终身就业，我们只提供终身就业的能力，或许，这句话可以为韦尔奇的活力曲线，找到团队进化的根源。1923年，时任美国总统柯立芝曾对当时席卷全美的工厂建设有过一段精辟论述：“建工厂就是建教堂，在工厂工作就是在教堂祈祷……美国不承认任何贵族，除了工作的人……而工作证是进入贵族阶层的唯一通行证”。这段话，对于理解新教伦理和企业家，以及后来的职业经理人群体的崛起，有着非常深远的影响。人们对杰克.韦尔奇的评价是什么？曾经的全球第一经理人。是的，他的角色是经理人，不是严格意义上的企业家（创始人）。但，如果说爱迪生创造了GE，那么韦尔奇是再造了GE，而且是以一个经理人的身份。在传统企业管理的框架中，“委托-代理”模式始终是绕不过的一道坎，信任成本与交易费用，都时刻困扰着现代经理人模式的发展。韦尔奇所在的20世纪80年，正是企业金字塔权力结构成型、经理人群体庞大、权责利出现失衡的阶段，如何激活经理人群体，如何再造职业化精神，就成为韦尔奇的重要使命。韦尔奇做了两件事：1998年，GE每股总回报率高达41%，并持续多年为股东创造了丰厚回报。也有人说，韦尔奇所坚持的“股东利益最大化”，一味的讨好股东，做高市值，就像华尔街那样形成巨大的泡沫。这或许是问题的一部分，但回到“对股东负责”的本质，我们也发现：对股东负责，是回归契约精神。对股东负责，不代表不对客户负责、不对员工负责，因为没有客户满意和员工满意，就没有最后的股东价值。所以，那些拿着“股东利益最大化”来批评韦尔奇的人，除了政治正确的考量外，除了2008年金融危机以来所带来对公司治理结构的痛定思痛外，或许忘记了市场经济的核心驱动力，一定是来源于客户——没有客户买单，哪有股东赚钱？除非，是垄断企业。在战略目标的引领下，韦尔奇强化了克罗顿维尔培训中心的战略价值，从此就有了系统化的经理人打造和培养平台。以培训中心为载体，GE的“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”三大核心价值观，就成为经理人的“底层代码”。这也回答了职业经理人打造的路径问题：经理人，当然需要从实战中来，需要在业务和技术领域不断磨练，但是否能成为优秀的职业经理人，还必须回归企业的使命与价值观。“同路人”的核心，依然是共同的愿景、使命、价值观，有相同“味道”的人，才能组建强大的团队。再加上后来影响深远的“群策群力”文化，GE的经理人群体就被充分激活，成为企业价值创造的中坚力量。 以上这些文字，远不能囊括杰克.韦尔奇在GE和全球企业管理实践中的卓越贡献。“明星”的光环早晚会失去光泽，但那些启迪后人的思想和遗产却可以熠熠生辉。 《易经》全文翻译，价值连城！隐含28条天规，大智慧！
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易经：读懂周易，读懂人生
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