一、 财务共享中心建设
财务共享中心建设是一项复杂的系统性工程，涉及理念认识、组织人员、业务流程、信息系统等多方面的变革，需要持续优化和不断提升。总体来说，大型企业建设财务共享中心通常会面临以下几个方面的挑战。
(1) 人员难以调整。企业建立财务共享中心，要进行业务集中、流程再造等一系列调整，会导致人员、工作地点的变化。同时，人员调整涉及员工观念的转变、转岗及离退休人员的安置、员工职业发展通道的设计等问题。人员问题容易引发企业内部矛盾，而企业转型升级离不开人员的积极配合和观念转变，能否妥善处理人员问题，关系到财务共享中心建设能否顺利推进。
(2) 财务信息系统难以统一。统一信息系统是企业实现财务共享的重要基础之一，能够助力企业提高数据质量和流程自动化水平。大型企业下属单位众多，内部信息系统多样，如果财务信息系统不统一，则数据的共享与利用、财务工作效率都会受到制约，进而影响企业财务数字化转型的进程。
(3) 运营管理体系不完善。财务共享中心是一种创新的财务组织模式，需要建立完善的运营管理体系，确保业务规范执行，保持组织的健康与活力。目前大多数企业财务共享中心的运营管理活动相对简单，如果不能建立完善的运营管理体系，并且未针对不同建设阶段选择不同的重点维度持续评价并改进业务流程，财务共享中心的发展将受到重大影响。为解决这些大型企业财务共享中心建设的难题，就需要采用成熟的建设方法和策略。
1：总体架构
在财务共享中心建设的过程中，需要关注各个要素的特性及其相互关系，并针对每个要素进一步深化管理。财务共享中心总体架构如图 6-1 所示。
战略定位：涵盖财务共享中心的战略目标、战略结构和战略职能等相关内容。
组织架构：涵盖财务共享中心的运营模式、内设组织、管控关系等相关内容。
人员架构：涵盖岗位职责、岗位人员编制、人员能力要求、人员测算等相关内容。
流程架构：涵盖流程分类、流程要素、财务共享中心流程服务目录、财务共享中心典型流程等相关内容。
数据规范：涵盖数据的定义、数据管理流程、数据应用场景等相关内容。
信息系统：涵盖服务申请、自动化流程引擎、交互中心、自助服务、共享服务水平协议分析、权限管理、业务和系统集成工具、知识管理等相关内容。
运营管理：涵盖服务水平协议、运营人员管理、运营流程管理和信息系统运维提升等相关内容。
变革管理：涵盖财务共享中心变革的内容、变革的模式、变革的管理等相关内容。
2：战略定位
企业集团战略定位是指企业采用什么方式和通过什么途径为哪些客户提供什么产品和服务的决策，以获取和保持经营优势，实现企业战略目标。战略定位的目的是实现企业的发展目标，而要实现发展目标，企业必须获取和保持经营优势，经营优势来源于企业在目标客户、产品和服务、运营模式三方面的决策。
从本质上讲，战略定位是选择与竞争对手有差异化的活动，或以差异化的方式完成相似的经营。财务共享中心战略定位框架包括财务共享中心战略目标、战略结构、战略职能三方面的内容，战略目标是对经营活动预期目标的期望值；战略结构是对财务共享中心的定位规划；战略职能是对服务模式的规划，以及对未来战略财务、共享财务、业务财务的职能划分。财务共享中心的战略定位处于顶层地位，只有在战略层面规划好整个共享服务的方向，才能使财务共享中心的业务始终与财务共享中心的战略定位保持一致。
3：组织架构
财务共享中心的组织架构取决于战略定位，目的是为业务建立完善的组织保障体系，围绕财务共享中心的战略目标，不断降低成本，提升管控能力，从而保障战略目标的实现，包括组织设计、运营模式、内设机构等方面的内容。一方面，财务共享中心的组织架构设置和运营模式有着紧密的联系，不同的运营模式决定了不同的财务共享中心布局，进而决定了财务共享中心的内设组织形式。另一方面，组织架构是业务流程的基础和运行的载体，信息系统为组织架构提供了支撑，运营管理则承接了组织人员的管理责任，使组织人员得到最大限度的优化，从而发挥更多的功能。
4：人员架构
人员架构是基于组织架构的进一步细分，对各职位的工作内容进行了概括，包括职位目的、基本职责等内容，同时对任职人员的标准和规范进行描述，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征，以及对人员的培训需求等内容。在人员的选择上，为了最大限度地发挥财务共享中心的职能和作用，应该合理地分配相关岗位配额，通过科学的测算方法 ( 人员测算的方法有业务分析法、对标评测法和数据测算法三种 ) 核定岗位的人员设置，通过细化岗位职责明确工作边界，最大限度地发挥岗位中的人员效能，实现人员价值最大化。
5：流程架构
流程管理是将企业中的各项业务流程细化，通过标准化的运行方式，将输入、输出有机地关联并相互转化的过程。完整的财务共享流程管理可以概括为流程目标确立、流程再造与组织结构调整、流程执行、流程优化与维护 4 个环节，并且这 4 个环节都是围绕企业整体的战略目标展开。流程管理是财务共享中心建设的重心，其中流程再造是关键。
一方面，企业需要关注流程再造的方式、方法，选择合理的流程梳理途径，循序渐进地开展改革事宜，并在人事方面做出有效协调，为企业员工提供优良的发展渠道和培育机制，避免在流程再造的过程中产生一些负面效应。另一方面，规范、标准化的流程管理体系能让财务共享中心更有效地控制运行成本，优化信息输出的质量，提高企业灵活应变的能力，综合改善企业的组织结 构和资源配置，大幅度提高客户满意度，实现企业在经济效益方面的提升，促进企业战略目标更快落地。
6：数据规范
数据规范是财务共享中心信息系统的基础和前提条件，也是规范核算工作、提高会计信息质量和出具会计报表的必要环节。数据规范包含财务数据规范、数据流程规范和数据业务应用三个方面的内容。实践证明，通过数据规范能够有效提升财务共享中心信息系统的使用效率和效果，进而推动财务共享中心的整体优化和提升。
7：信息系统
信息系统是共享服务落地实施的工具，它包含服务申请、自动化流程引擎、交互中心、自助服务、共享服务水平协议分析、权限管理、业务和系统集成工具、知识管理等功能。共享信息系统主要有重量化共享服务应用架构和轻量化共享服务应用架构两种模式。重量化共享服务应用架构的特征是共享服务系统不但提供共享服务的运营管理功能，而且提供业务功能。轻量化共享服务应用架构的特征是共享服务系统仅仅提供共享服务组织自身业务的运营和管理功能，而以服务的方式提供总账、应收、应付、固定资产等功能。两种信息系统架构各有利弊，企业应该根据自身的情况来进行选择。通常来说，大型企业更适合采用轻量化共享服务应用架构。
8：运营管理
运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。运营管理的对象是运营过程和运营系统。财务共享中心运营管理包括服务水平协议、人员管理、运营流程管理、信息系统运维与提升 4 个方面。财务共享中心运营管理通过服务水平协议和被服务单位建立连接，加强人员管理，不断优化绩效、质量、服务、标准化和制度建设，加强财务共享中心信息系统的运维和能力提升，实现运营管理的最优化。
9：变革管理
变革管理是指对企业内部层级、工作流程及企业文化进行必要的调整与改善，以达到顺利转型的目的。变革管理的主要内容包括战略变革、组织结构变革、技术变革、流程变革、企业文化变革 5 个方面。建立财务共享中心是财务工作的一次重大变革，不仅涉及理念、观念、业务模式、标准流程再造、体制机制、组织机构人员、管控方式等多个方面的变革，而且对业务的影响也非常重大。所以，在财务共享中心全局架构每个环节的设计中，都必须考虑变革产生的影响并做好应对措施。
二、 A 集团：数字经济时代智能财务实践
1：A 集团基本情况
A 集团属于建筑行业，有多家上市公司，员工超 30 万人，业务遍布全国，业务布局涵盖投资开发、工程建设、勘察设计、新业务等领域。由于 A 集团体量巨大，拥有二级单位 40 余家，三级单位 2000 多家，项目存量 40 000 多个，财务人员超 10 000 名，经营区域极其广泛，业务板块众多，业务模式多样，管理层级较多、链条较长，因此，在搭建智能财务
平台的过程中，要从集约协同的角度出发，厘清各级财务定位与管控需求，在标准统一的基础上满足业务差异化需求，整体规划、有序分步推进。
1. A 集团智能财务的定位
在数字经济时代，企业面临较大的风险与挑战，也对企业财务数据管理、分析及反馈提出了更高要求。智能财务的定位是构建一流的财务管理体系，提升服务能力，向上支撑运营分析、绩效管理，向前支撑业务精益管理、财务转型升级，完善合规性和风险管控体系，同时规范企业财务资金业务，强化资金收支管理与风险预警，提升资金资源运营效率，减少违规风险，严肃财经纪律。
2. A 集团智能财务的总体目标
A 集团智能财务的总体目标包含四个方面。
(1) 推进财务标准化建设，推进财务“两化融合”。实现财务系统业务标准化和智能化的有机融合，以智能化建设为手段，充分结合标准化规范，落实企业各项财务管控目标。
(2) 实现业财有机融合。有效发挥智能财务的合力，促进数据更加规范、及时和准确，统一财务口径和行业标准，加强业财融合、协调统一、信息共享，实现数据同源。
(3) 实现“业财一体化”管理和“一键出表”。实现财务系统业务的一体化管理，实现核算、预算、资金、税务的数据与对外报告、内部分析报表相互融合、前后贯通，支持“一键出表”。
(4) 建立“财务经营数据共享中心”支撑管理分析决策。搭建企业统一的财务数据中心和财务决策支持平台，构建各类财务分析模型，为企业提供真实、完整、及时、准确的财务与经营信息，实现信息共享和数据价值管理，满足企业管理分析和决策的信息需求。
3. A 集团智能财务的建设原则
A 集团的智能财务建设，除了要满足建设目标、解决 A 集团目前财务信息系统存在的问题之外，还需要遵循以下原则。
(1) 量身订制。搭建智能财务平台既不是建造商品房，也不是提供大众服务，它受到 A 集团的体量、业务范围、所属单位、财务管理层级、业务模式等要素的影响，因此在搭建前需要广泛开展内部调研、外部学习与借鉴。集团应与咨询厂商、平台供应商深入研究，针对不同的应用场景，匹配不同的新技术，突出先进的智能化理念，进行个性化开发。量身订制的智能财务平台能够支持多层级、多角色、多形式、多技术、多连接的应用。
(2) 有序推进。智能财务建设本身是利用“大智移云物区”等新技术来实现财务智能化，与传统的财务管理相比，具有技术上的革新和质的飞跃。消化、吸收新技术需要一个过程，将新技术与财务融合同样需要一个过程，所以智能财务建设不能一蹴而就，需要有序推进。
(3) 易于落地。对于大部分的财务人员来说，从技术层面来理解“大智移云物区”等新技术应该是比较吃力的，所以不能期望财务人员成为平台系统的架构师。搭建智能财务平台的关键在于“用”，“能用”只是最基本的要求，在能用的基础上还要“好用”，更要“用好”。经过适当的集中培训后，财务人员基本上能够掌握智能财务平台的使用要领，在平台供应商的技术支持下，智能财务平台能够在整个企业集团顺畅地落地实施。
(4) 前瞻性。在满足集团当下的流程自动化、在线数字化、分析智能化等财务管理要求的同时，还要考虑财务智能化的发展趋势，为智能财务平台预留一定的接口，方便平台未来进行升级和完善。
2：A 集团主要做法
1. A 集团智能财务平台架构
A 集团智能财务平台采用前、中、后台的架构，如图 10-1 所示。前台是业务系统，包括 HR 系统、项目管理系统、销售系统、采购管理系统等。中台是财务对接前端业务系统的统一平台，主要由五个中心、两个平台构成，分别是数据采集中心、流程审批中心、业务管控中心、信息集成中心、基础服务中心、财务操作平台、技术开发平台。
财务中台按照全业务、规范化、集中化、流程化、自动化的原则，为 A 集团实现业财对接、标准统一、业务处理高度自动化的报账业务流程，将前端业务数据按照统一的规则转化为标准化的财务数据，搭建业财融合的桥梁，发挥“承接业务、服务财务”的作用，助力集团财务管理工作的转型和升级。后台是财务、资金等各专业系统，即“大智移云物区”等新技术的应用场景，主要包括核算系统、合并报表系统、全面预算系统、资金管理系统、税务管理系统、商业智能分析系统和主数据系统等子系统。前、中、后三个平台分别发挥了不同的作用：前台负责收集基础数据，中台负责对接各业务系统，后台对前、中两个平台传输的数据进行归口，形成对应的与财务报表使用者相关的财务信息。因此，整个智能财务平台中，后台的建设最为关键。下面重点介绍后台的各子系统。
2. 核算系统
核算系统在集团层面上统一核算规则、统一会计信息，完善与中台和前台的数据对接，同时对核算数据采取多口径的维护和管理，为管理层提供更为多元化的分析，如图 10-2 所示。具体来说，核算系统围绕以下几个方面运行。
(1) 解决内部往来对账存在的问题。作为大型企业集团，总部层面需要统一、规范往来交易双方的核算规则。比如，总分包业务中，总承包商和分包商都要依据双方签字确认的结算单进行记账。借助系统功能，实现往来交易在双方账套中入账的自动化，进而实现 A 集团总部层面主数据的集中维护，保证主数据信息的统一。
(2) 梳理准则存在的差异。A 集团存在大量海外业务，获取并分析现有海外业务经营市场当地的会计准则与报表披露需求，以及当地机构的会计核算系统和核算流程尤其重要。在核算系统中，根据各海外国家的准则，以及当地法定报表披露要求与需求的差异程度，对各海外机构进行分组，每组分别进行核算准则与法定报表披露需求的深度分析，明确详细的核算规则、准则与报表披露要求的差异。根据各组海外机构的业务特征与基础情况，制订总体的短期、中期、长期解决方案的实施路径。
(3) 以板块及经济事项为源头，统一核算体系。在 A 集团范围内统一系统各项功能模块校验规则，实现核算系统与前端中台系统的规则一致性，核算系统与中台系统完善接口检查、功能核对机制，实现多维核对。同时，增加合同口径，为经营统计与多维分析工作提供数据基础，兼顾管理口径，从而实现多维度利润分析。
3. 合并报表系统
合并报表系统从最底层单位的数据信息开始，梳理并设计各种股权关系情形下的合并抵销逻辑，实现逐级自动合并，生成法人口径和管理口径的合并报表，如图 10-3 所示。合并报表系统主要解决人工编制合并报表费时费力且容易出错的问题，基于一体化平台“一键出表”。通过设置数据处理机制，即凭证池 ( 报表取数的预处理，是一键取数的核心功能模块，内置多项数据处理机制 )，把从前端各系统集成的数据进一步加工，处理成满足报表取数要求的数据。人工智能在会计领域应用的重要前提是原始会计数据必须是计算机可识别且具有高精准度的数据。
围绕一键合并解决方案，通过将内部交易对账、单户表取数、台账管理、合并抵销、完成合并等功能进行有效串联，辅以合并工作流程监控功能，对全过程有效跟踪， 实现合并报表生成过程一体化、模块化、流程化、可视化，实现了合并报表一键生成。还可以利用一键稽核功能对账表数据的一致性进行不定期检查，保证了合并报表的数据质量。
4. 全面预算系统
全面预算系统作为集业务、资金、财务、信息等为一体的综合性预算体系，对企业进行战略管理、资源配置、协调各部门的关系等都具有重要的作用。基于业财一体化的全面预算系统 ( 见图 10-4) 的建设围绕以下几点开展：一是建立“以战略为导向，衔接业务考核”的指标体系；二是充分调研多元业务模式，满足全业态经营管理需求；三是细化管理颗粒项目层面，全员精细化管控；四是建立过程动态控制的预算流程，最终达到标准化提升和精细化管理的目标。
具体来说，全面预算系统的建设需要解决以下几个问题。
(1) 全面预算管理体系的内容。全面预算管理包括综合预算和专业预算。综合预算，以组织为基础，将战略目标分解为年度目标、绩效目标，最终实现资源配置及其绩效目标的制定、跟踪与实现。专业预算，包括财务预算、项目现金流、机关费用预算等，以项目为基础，颗粒度更细，通过业财协同与分工，实现以价值为基础的运营过程管控。
(2) 全面预算管理体系的功能。全面预算管理以战略解码、业务计划、年度预算、执行控制、绩效评价、管理报告六部分内容为基础，从战略制定开始设定企业目标、分解目标并进行预算编制，与其他系统联动实现预算控制，获取其他系统执行数据进行预算分析，结合实际进行预算调整，设定考核指标对比预算分析结果进行绩效考核，通过这一系列完整的流程设定来实现绩效提升的整体目标。
5. 资金管理系统
资金管理系统 ( 见图 10-5) 的建设围绕以下几点开展：第一，构建银行、内部银行、现金账户集中管理的核算架构，统一提供资金结算窗口和各类支付手段，构建对票据全生命周期的管理。第二，强化资金预算管理，以月度资金预算管控为抓手，监控每月资金预算执行情况。以资金头寸管理为手段，每日按头寸管控资金支付额度。利用银企直联、系统自动运算逻辑，自动执行资金的上划、下拨、划拨处理，增强资金集中的信息化水平，提高资金集中率。第三，加强对担保、保函等非现金业务的管控，自动形成台账和到期提前预警，避免出现保证损失。第四，对融资业务采用融资预算和授信额度双向管控，充分预防和管控融资风险。
资金管理系统的功能主要体现在以下几方面。
(1) 银行账户管理。A 集团建立资金管理系统后，通过数据接口实现内部资金系统与银行系统的连接，实现企业与银行财务信息同步，提高资金结算效率，减少人为差错，精准管控资金。
(2) 资金集中管理。A 集团的资金池及账户体系主要分成两个层级，第一层是集团总部层面的总账户，第二层是二级单位在总部层面设置的总账户，二级单位集中下级资金后定时到集团总账户，满足集团的资金集中率要求。
(3) 内部银行。启用内部银行后，通过内部银行记录上下级单位之间以及平级单位之间的所有资金往来业务，便于对集团的资金存量进行统一管理。
(4) 资金计划管理。与预算系统、中台系统高效集成，以项目现金流管理为重点，与年度预算及资金计划紧密融合，并指导实际收付活动，实现现金流全价值链闭环管理。
6. 税务管理系统
税务管理系统是一种基于“内部税局”思想的应用，其核心任务在于梳理企业税务风险点，建立风险信息库和税务风险指标模型，实现在线风险识别、评估、监测、预警，呈现风险报告，提出应对措施，进行监督与评价等，从而加强税务筹划管理，将日常标准工作流程及税筹模型、行业法规固化于系统中，降低风险，提升效率，帮助企业实现合理的筹划，如图 10-6 所示。
税务管理系统的功能主要体现在以下几方面。
(1) 发票管理。发票管理包括进项发票管理和销项发票管理两部分。在发票管理系统中，能够实现与项目台账、合同台账、报账系统、影像系统、核算系统、金税系统、快递系统的自动集成；通过与金税系统接口对接，实现增值税发票一键开具、自动验真、一键认证，提高发票业务处理效率。
(2) 税金管理。税务管理系统提供多种税金计算模式，满足各税种税金计算需求；通过与发票数据、涉税台账、账务数据的同步，实现纳税申报表自动计算，与资金系统直联支付税款，实现税款在线缴纳。每个环节内置风险指标体系，做到事前预警、事中控制、事后评估。同时，将税金计提作为税金缴纳依据，直接推送给资金系统支付。
7. 商业智能分析系统
商业智能分析系统 (见图 10-7) 将数字经济分析应用于企业决策的全过程，不仅为企业创造更多的价值，提升决策效率和效果，甚至能改变企业的商业模式与管理模式。A 集团通过梳理不同层面对决策和管理的信息需求，采取多种应用形式和展现方式，满足不同层面对决策支撑与经营管理的信息需求。搭建 A 集团统一的数据仓库与商业智能分析平台，为 A 集团提供真实、完整、及时、准确的财务和经营信息，构建各类财务和分析模型，实现信息共享和数据价值管理，支撑 A 集团数据展示的需求。商业智能分析系统主要包括以下几部分。
(1) 数据仓库。构建数据仓库，实现对 A 集团财务与经营信息的统一管理，沉淀、形成 A 集团可用的数据资产。
(2) 数据集市。构建数据集市，按照分析主题、分析内容构建不同的数据立方体和数据模型，支持财务数据展示的落地。
(3) 指标库。根据对财务及生产经营指标的梳理，进行业绩指标、经营业绩、经营质量、现金流分析等各主题的专题展示。
(4) 移动 App。充分重视移动应用，设计简单、易用的移动 App，及时为管理者提供财务和经营数据。
(5) 管理驾驶舱。通过丰富的图表对财务和经营数据进行直观展示，为 A 集团和二级单位提供管理驾驶舱，为数据展示提供支撑。
(6) 更多应用。支持可扩展的应用模式，通过建立各类数据模型及应用终端，满足未来 A 集团各级管理者的数据使用需求。
8. 主数据系统
A 集团首先梳理全业务报账系统、核算系统、合并报表系统、综合统计分析系统、资金管理系统、全面预算系统、税务管理系统、商业智能分析系统等各系统，明晰数据源头及流向关系。各系统之间不能直接调用数据源，由主数据系统首先向各系统接入数据，所以，当某系统需要调用其他系统数据时，由主数据系统向该系统分发其他系统的数据，从而避免主数据系统以外的各应用系统直接调用主数据。主数据系统如图 10-8 所示。
3：A 集团主要成效
新技术的涌现不仅改变了企业的商业模式和市场竞争模式，也推动了财务管理模式的变革，让财务工作更加简洁、高效。A 集团智能财务建设取得了可观的成果，具体表现在以下四个方面：一是实现了管理创新，包括数据管理创新、合同管理创新、资金管理创新和税务管理创新。通过智能数据管理系统的建设，对融资业务进行全面管控，同时创新了内部银行的运行机制，横向协同其他财务和业务系统，实现了 A 集团资金的统筹和精益管理，取得了较大的经济效益。
二是加强了 A 集团的内部控制体系建设，包括组织架构、核算体系、资金管控等方面，使各个业务链条实现闭环，符合会计准则和相关法律法规的要求。三是在技术创新方面，通过“搭积木”模式组装各种轻应用，解决单体应用开发模式无法复用信息化建设成果的问题；借助轻量化的容器云技术搭建一站式的无人值守运维体系，提高运维效率；共建共享业务生态圈，首次在建筑行业实现 OCR识别技术、知识图谱技术、流程自动化技术、语音识别等智能化技术全部微服务化，依靠能力中心对前端业务赋能，创新性地实现了端到端的全业务链条智能化应用。
四是数据治理方面，智能财务平台建立数据治理工作机制，统一了相关数据标准，积累了大量业务财务数据，具备数据治理基础；明确了智能财务平台各子系统的主数据和业务数据、系统内数据和系统间数据之间的关系，确保了数据之间的流通快捷和顺畅；依托智能财务平台，开展数据治理专项工作，从而保证了数据的唯一性、一致性、规范性、准确性、完整性。
4：A 集团未来展望
A集团智能财务建设取得了可观的成果，但是智能财务作为一种新型的财务管理工作，依然需要不断改进和完善，具体体现在以下方面。
(1) 以智能财务平台为核心，拓展企业智能化、数字化建设。深化智能化应用，提高平台易用性，提升财务工作效率。建立相关业务管理台账，以财务数据反哺业务端，实现商财一体管理。制订集成标准方案，搭建集成服务平台，支撑核心业务系统集成，筑牢业财融合基础。
(2) 建立完善的数据治理体系。数字经济时代，数据已成为第七大生产要素，是企业构建核心竞争力的重要内容，充分挖掘数据价值有助于实现企业业务创新、支撑智能决策和优化成本控制等目标。数据治理是盘活企业数据、挖掘数据资产价值的重要软实力。数据治理能力须匹配业务发展的需求，协同企业的信息化建设，明确数据治理战略定位，建立数据治理
组织及数据治理制度，完善数据标准管理、数据质量管理、数据授权管理，建立完善的数据治理体系，挖掘数据资产价值，赋能业务发展。
作者：任振清
来源：《财务数字化转型：大型企业智能财务创新应用实践》
