包政：解读董事会领导下的总裁负责制

• 文 / 包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威

• 来源：包子堂本质私塾

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企业的主要任务就是创造价值，通过日常业务活动创造价值。企业各级管理者的主要任务就是对日常的业务活动进行管理。

业务的最高主管是执行总裁，执行总裁的辅佐班就是执委会。执行总裁受命于董事会，全权负责对业务活动全过程的管理，执委会只是辅助管理的班子，所谓董事会领导下的总裁负责制。

01

董事会与总裁

按照亚里士多德的观点，所有事物都是为着一个目的而具有某种秩序。企业作为分工一体化的关系体系，必须有明确一致的目标与责任主体，以建立内在秩序。

企业目的性及其年度目标任务是由董事会审议决定的，其行为和手段上的正当性也是由董事会决定的。董事会的职责就是“使企业有前途”，总裁及执委会的职责就是“使系统有效率”并“使员工有成就”。

董事会是一个集体决策机构，由一群德高望重的知识精英构成。董事会成员依靠议事决策程序履行职责，确保一个企业的前途和命运，确保企业的性质、宗旨、使命与战略的落实，确保企业长期价值的最大化，确保股东与员工的根本利益等等。

董事会的合法性基础是企业的根本大法，根本大法也是董事会与股东大会的基本约定，或董事会与股东大会之间的理性规则。

董事会的下属机构就是执委会，执委会的第一责任者是执行总裁，执委会的一切权力归执行总裁。总裁受命于董事会，对董事会及股东大会负责。执委会只是执行总裁的辅助机构，辅助经营和管理的机构。执委会成员除了执行总裁，还有若干名执行副总裁、若干名总监，以及总裁助理（见图11-1）。

三九集团的老板认为，在上下级关系的层面上，一个人说了算是合理的。为什么？一个人说了算，说完就去干；两个人说了算，说完两边看；三个人说了算，说完不知道怎么干。

尽管管理者在多数情况下是在做决策，但是决策的时空范围是不一样的。作为决策层的董事会所做的决策是企业层面上的，是关乎企业前途和命运的选择，比如，使命、愿景和战略，必须左思右想，权衡利弊，深思熟虑，集思广益，还必须一看二慢三通过，三思而后行，百折不回头。

作为执行层的执委会所做的决策是人事层面上的，即如何把董事会的议决事项转化为日常经营业务活动，转化为一项项具体的任务，并把这些任务落实到人，落实到具体的责任者，转化为有效的价值创造活动。

在执行层面上，一旦做出决策就要行动，一旦行动就不能停下来。在连续化的业务行动中，随时随地都可能发生故障、妨碍、停顿、失序、失速、失效、失调、失当、偏差、推诿、扯皮、纠纷、矛盾和冲突等等。当然，也会随时发生好事。

因此，随时需要有人出来说话、拍板、决策。这个人就是第一责任者，能在责任范围内说了算的人或说话算数的人，否则事态会演变、会恶化，会变得不可收拾。

02

总裁负责制

企业的实质就是分工一体化关系体系，就是在分工基础上的价值创造的流程，也称企业的业务流程或内部价值链。

如何把业务流程有效地连接起来，实现分工之后的一体化（一体化即组织）靠的是管理，靠的是经理人员的管理，是经理人员构建起来的管理体系，一种“经理人管理业务”的业务管理体系。经理人员也就是业务体系的管理人员。

在把“董事会议决事项”转化为“日常经营活动”的执行层面上，执行总裁是唯一的责任者，称“第一责任者”，俗称“操盘手”。执行总裁必须直面全业务流程或价值创造的全过程，上下管到底，左右管到边，对最终的成果承担完全的责任。

按照“责权对等”的原则，执行总裁必须全面了解情况，拥有全部的权力，并以执行总裁自己认为合适的方式做对，掌控价值创造的全过程或全业务流程。

总裁必须与业务流程上的各个单元及其主管，如“研产销”或“供产销”，直接建立联系或建立直接的联系（见图11-2）。诸如，命令／执行、请示／指示、指挥／报告，以及“盯跟催”与“传帮带”的直接关系。

总裁是第一责任者，依此类推，各个业务单元的主管或负责人也应该是第一责任者。企业业务管理体系是由经理人主管构成的第一责任者体系，企业的年度战略任务及目标都必须分解落实到第一责任者。

接下来的问题是，如何明确第一责任者？关键在于改变现有的部门结构，从专业化的部门结构转变为流程化的部门结构。

03

流程化的部门结构

大多数企业是以“专业化”方式划分部门的，形成了专业化的部门结构。专业化的部门以“管人”为原则，统一于领导或企业所有者及股东利益，很容易形成行政官僚体系，“屁股朝着顾客，脸朝着领导”。

今后的企业一定是“流程化的部门”结构，在梳理价值创造流程的基础上划分部门，以“管事”为原则，突出业务的流程，强化价值创造的流程。所谓“先流程、后结构”，“战略决定流程，流程决定结构”。

流程化是一个趋势，流程化的实践最早出现在IBM公司（见图11-3），作为一种管理思维，源于泰勒的“整分合原理”。

首先，把整体进行分解，分解出一个个独立的单元。其次，对独立的单元进行简化与优化。最后，通过合乎逻辑的计划，再把各个单元重新组合起来，变成统一的整体。这就是所谓的“整分合原理”。

具体而言，首先，把企业的整体任务或具体事项按照投入、转化和产出的总业务流程，划分出若干个“子流程”（比如，6个）。

其次，把每个子流程分解为若干个“阶段／步骤”（比如，15～20个）。

再次，把每个阶段或步骤进一步分解为若干个“任务”（比如，10～30个）。

最后，把每个任务分解为若干个“工作／活动”（比如，30～40个）。

这样，企业就可以把一项整体任务一步一步、合乎逻辑地进行分解。经过“子流程”“阶段／步骤”与“任务”，最终分解与整理出一系列“工作／活动”，数量应该在1000个以上。

可以说，企业任何一项具体的任务都能细分为一系列的“工作／活动”，或者说，任何一项企业的总体任务都是由一系列的“工作／活动”组成的。

如果企业的一项总体任务需要2000个“工作／活动”，每个职务担当5个“工作／活动”，那么这项总体任务需要400个职务或400个担当者。

按照IBM公司的经验，之后需要进一步用标准化的手段，对每一项“工作／活动”进行简化与优化，形成规范化的“经验数据库”及格式（见图11-4）。

随着企业经营业务不断开展，各环节的经验与教训也不断积累，经验数据库及各环节的数据会越来越丰富。企业的业务能力或价值创造能力就会越来越强，业务流程的通过速度也会越来越快。

部门的流程化或流程化的部门，是在这个基础上建立的，即按照“子流程”“阶段／步骤”“任务”与“工作／活动”，划分部门、科室、团队、职务及其责任边界。 

换言之，若干个“工作／活动”构成了一个职务或岗位。

若干个职务或岗位覆盖一项“子任务”，形成对应的工作团队，也称“功能性团队”。

若干个团队覆盖一个“阶段／步骤”，形成对应的科室，也称“功能性模块”。

若干个科室覆盖一段“子流程”，形成对应的部门，也称“功能性部门”或“流程化部门”（见图11-5）。

每一个部门、科室、团队和职务都管着一段流程，一段大小不一的流程。每段流程上都有一个唯一的责任者及其责任边界，称为“第一责任者”。

责任边界必须落在一个人够得着的范围之内。每个第一责任者都必须“上下管到底，左右管到边”，确保每一项任务及其流程不会出现盲点、死角和脱节。

总裁作为全流程的第一责任者，要想上下管到底、左右管到边，前提条件就是打通业务流程，打通价值创造的全过程，形成流程化的部门结构（见图11-6）。

并且要借助于数字化的技术手段，以及管理上的手段，确保业务流程的自然通过，所谓标准化、规范化、模块化、流程化与IT化。一句话，把管理放到IT中去。

与此相联系，经理人员的晋升路径也沿着流程展开，从职务到团队，到科室，再到部门的第一责任者。在IBM公司，所有第一责任者都被称为“领导”（leader）。每个经理人员都必须依靠流程上的经验和贡献获得晋升，获得更大责任范围内的职务。

04

总裁与执委会

俗话说，一个好汉三个帮。总裁在履行职责的过程中还需要帮手与外脑，这就是执委会成员。

总裁需要任命若干副总裁来当他的帮手，主要负责两个方面的工作。一是日常运营，二是战略任务。

其一，任命一个副总裁，担任首席运营官（COO）的职位，赋予该职位具体的权力和责任。

其二，任命若干个副总裁，担任若干个战略任务领导小组的组长，制订相应的计划和实施方案，配置相应的资源和权力。

在执委会中，一切经营与管理的权力归执行总裁。副总裁只是一个角色，只有在明确了具体要担当的职位或任务的时候，才获得总裁的单向授权，拥有资源以及支配资源的权力。

当副总裁需要担当新的职位或任务时，必须重新获得总裁的任命和授权。在通常情况下，总裁保有最终决定权，而副总裁必须在总裁的制约下行使授予的权力。

第一，运营副总裁或称首席运营官，就是执行总裁的眼睛和耳朵，协助总裁管理好价值创造的全过程。所谓协助，就是依据年度计划和预算，尤其是现金流量表，及时、准确、完整地掌握经营活动过程中的信息，发现偏差，找出偏差背后的原因，提出纠正偏差的系统方案或综合举措，提交总裁审视决策。

在这个过程中，运营副总裁要保持和总裁的联络与联系，要频繁地进行沟通和交流。运营副总裁要坚守的原则是监而不控，避免越权操作。只有在总裁做出决策与指示之后，才能进行具体的纠偏行动或协助总裁进行纠偏和调控。    

一句话，运营副总裁与执行总裁是一个整体，两者如影随形，密不可分。运营副总裁作为帮手，更多的时候是耳朵与眼睛。COO 三个字母很形象，一只耳朵听执行总裁的吩咐，另外一只耳朵和两只眼睛关注价值创造全过程。

第二，其余若干副总裁则要担当企业年度战略的任务，成为战略任务领导小组组长。一般而论，企业的年度战略任务有多项，横跨多个领域，不会只有一项，需要多个副总裁，甚至需要执行总裁去主持、当组长，带动现有业务体系升级，促进价值创造能力提高，确保企业持续成长，确保企业走出一个战略大模样。

所谓年度战略任务，就是那些“短期能够见利见效、长期具有战略意义”的任务。企业必须依靠年度战略任务，把价值创造的业务流程带上战略发展的轨道。企业不能放下手中的业务，或分散资源和力量，去从事具有未来意义的战略事项。企业必须使现有的业务以及各项活动具有未来的战略意义。

企业作为一个生命体，其战略是演变出来的，而不是设计出来的。战略是一种状态，是在发展与成长中逐渐形成的。

至于应该或可以往哪个方向发展和成长，最终形成何种战略的大模样，是由董事会与执委会或决策层与执行层，必须就成败的关键达成共识，形成约定。

在此基础上，总裁及执委会必须致力于成败的关键，选择正确的事情去做，形成一个个战略任务，并把它落实到每一个副总裁级的责任人身上。   

任何企业的战略都不能背离企业的核心能力及其价值创造的业务流程，相反，必须强化业务流程的核心能力以及结构性能力。年度战略任务的必要性和可能性就在于此。 

比如，在生产与销售的连接上，建立定价和订单处理中心；在生产与供应的连接上，建立供应链管理团队，或贴牌生产（OEM）的功能性团队；在研发与营销的连接上，建立“新产品概念开发”的制度及其运行规则等等。

企业必须通过战略引导，把一项项战略任务融入现有的业务流程中，去强化结构性能力，去提高价值创造的核心能力。这种强化和提高是建立在持续改善、持续累积的良性循环基础上的。

百年企业并不依赖董事会或执行总裁的眼光、运气或计谋，也不依赖外部的关系、机会、资源、浮财，而依赖内生力量，依赖业务体系或分工一体化的结构性力量。

华为与鼎泰丰并没有什么秘密，也没有什么灵光一现的高端思维。华为在“网管端”领域不断集聚人才，形成十几万人的分工一体化关系体系，自然而然形成了强大的结构性力量，及核心技术与核心能力。

鼎泰丰是一个再传统不过的行当，谈不上有任何技术和产品上的秘密，也用不着去窥视“上帝”的秘密，倾听“上帝”的脚步声，只需要听听顾客的心声就可以了，然后遵循管理学的一般原理，借助于标准化的手段， 心无旁骛，孜孜以求，在性价比上下功夫，不断深化分工一体化的关系体系，为顾客提供极致产品。要想让鼎泰丰的老板谈谈战略，他一定会一头雾水，并告诉你，他没上过EMBA。

第三，企业为什么要设总监？企业总有一些重要的、稀缺的战略性资源，比如，人、财、物、技术、信息和顾客，所以要设立总监或首席监督官的职务，去关注它的有效利用和合理配置。

不过什么是重要的、稀缺的战略性资源，需要视具体情况而定。不同企业有不同的设置，比如，人力资源总监或首席人力资源监督官（CHO）、财务总监或首席财务监督官（CFO）、信息总监或首席信息资源监督官（CIO）和营销总监或首席客户资源监督官（CMO）等等。

总监很像一个专家或顾问，与执行总裁或首席执行官、运营副总裁或首席运营官不同，他们关注的不是业务和业绩，而是资源的配置和利用状况。总监也与担当各项战略任务的副总裁不同，他们扮演的是参谋角色，而不是帮手或助手的角色，通过参与执委会的会议向执行总裁提供咨询意见或对策方案（见图11-7）。

第四，总裁助理这个职位在企业中是没有严格定位的，往往与总裁办主任或总裁秘书的职责重叠，主要承担行政性的对内对外事务，有没有这个职位都可以（见图11-8）。

不过，在设置这类“靠近权力中心”职务的时候需要谨慎，以免助理专权、秘书专权或主任专权。

05

常见的职务错位

很多企业在副总裁与总监的职位安排上发生错位，通常会让副总裁与总监分管一个或几个部门，冠冕堂皇的理由是“分兵把口、各管一摊儿”。

这样做容易形成“山头”，“山头”总是在上面，形成在执委会上，进而产成自上而下的派系，产成圈子文化，形成部门墙，阻碍业务流程的有效通过。

这样就会导致执行总裁不能“上下管到底、左右管到边”，信息很容易被副总裁阻隔，无法直接听到来自业务全流程的声音。

同样，执行总裁也不能得到各专业职能部门的有效支撑，上情不能下达，下情不能上传，信息以及各种咨询建议和意见会被总监拦截或扭曲。

另外，在副总裁与部门经理之间，以及在总监与部门主管或部长之间，职位是重叠的，必有一个职位是多余的，导致责权不对称。

按照管理学的理论，没有责任约束的权力一定会被掠夺、被滥用，形成企业中的特权阶层。通常情况下，副总裁或总监就是没有责任约束的“特权阶层”。

这种职位上的错误安排，根源在于专业化的部门结构，以及业务流程不能自然通过。因此，企业必须全力以赴打通业务流程，确立总裁负责制，并依靠信息技术构建流程化的部门结构。