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现在是什么情况？信息的大规模超发与膨胀，高价值信息稀缺。 岁末年初，我们许多企业朋友在做经营与规划方面的事情，对洞察的强调大家比我感受可能更深切一些，没少挨训，没少开会，没少操心。 昨天我在朋友圈发了一则信息——「越优秀的企业，战略越简单」，不少朋友有共鸣，有的留言“深有感触”；有的留言，“如何有洞见，打到“七寸”很关键”等等。也有一些朋友点赞，有不少是企业老总。 洞察常与远见为伍，与圈层以及信息情报关联，对我们普通人来说一样是工作与生活的重要组成部分。没有洞察，不确定性会更加肆虐我们的工作和生活。 一、洞察二三式 台积电创始人张忠谋先生在「远见是如何形成的？」中提到： “首先，领导者要建立一个知识库，我一直信奉知识金字塔理论。第一步，获得信息，如果你对掌握的信息有足够多的思考，那么信息就会变成你的，它转化为知识，知识才是真正属于你的；第二步，如果你对自己的知识有足够多的思考你才能获得洞察力，这是金字塔上更高的一层，领导者需要在不同领域中建立这种金字塔，尤其是当今，光懂技术是不够的，你还需要懂商业战略等，然后每座金字塔，你都能达到一定的能力水准，具备一定的专业知识，只有将这些有机结合起来，你才会有远见。”（援引自全球商业认知访谈录） 洞察虽常与远见为伍，洞察不等于远见，但张忠谋先生讲得话至少有三个角度：信息与知识、对知识的思考与洞察、有机联系的远见。这三个角度可以帮我们进一步建立洞察提供裨益。 具体如何建立与形成洞察？我在这里简单地称为“二三式”，二式、三式是便于交流方便，其实还是一式。 丨训练与反馈——系统更新 （一）刻意练习与深度工作。对于我们的思维过程进行刻意练习，比如对于逻辑、语义、数据、场景等的强化练习，形成自己的元认知模型；对于我们的日常工作找寻深度心流的状态，而非仅是完成工作任务。
形成自身的元认知模型——底层操作系统，是我们进行刻意练习与深度工作的目的。至于你是安卓系统还是苹果系统还是鸿蒙系统都可以，系统里加载什么App，你内存稳定，承载得了，随便安装。 底层“芯片”对于我们普通人大多是入门即劝退，也是卡脖子的，操作起来比较难的。我们也可以在别人底层“芯片”的基础上做优化，形成自己的界面。 （二）反馈即时即地。反馈与交互是重要的，我们有多个交互场景，例如朋友圈、会议上、交谈中、公众号、抖音等都可以。举个小栗子，你发一条朋友圈，该条朋友圈是哪类人群关心、点赞、留言以及私信，也是一个小小的反馈与交互，我们可以从侧面来感知需求，检验效果以及修正练习。 丨降维与改进——体验感要好 洞察上至少上升两个维度，实操上至少降低两个维度。光是在上面的洞察是不够的，或者更确切地说，一个好的洞察已经降低两个维度并将之考虑其中。 具象地说，苹果操作系统不是我们普通人能做出来的，但是我们可以非常便捷地操作使用苹果手机，用乔布斯的话说“让傻瓜也能用”，体验上要好。 降维是需要考虑实际情况，不能搞个大洞察，对我们企业来说操作不了，对于我们个人来说也于事无补，体验就不好了。 这就需要我们不断地基于信息反馈去做改进，来自内外部的信息链会如实地反馈出体验感如何，基于信息的反馈链路，我们或可以产生新的洞察，让消费者和用户满意——体验也好。 丨洞察的原力——”塞伯坦星球“ 经验不一定是洞察，信息（数据）也不一定是洞察。换而言之，你有十几二十年经验不代表就具备洞察力，你有庞杂的信息库不代表你就有洞察力。只能说明过去，而洞察的潜台词是要前瞻的，未发生的，是新一轮的角力。 前天的经验可能是企业和个人发展的束缚，昨天的信息（数据）也可能是企业和个人决策的误导。似乎要求我们要根据环境与需求的变化而变化，像来自塞伯坦星球的变形金刚一样，可以变来变去。 那末，我们去需要具备什么样的知识与技能来应对洞察呢？换个讲法叫变形金刚追逐的原力是什么？ 基于一些小观察与小理解，我以为是：立足现实的、承前启后的和追本溯源的。 立足现实的，基于现实的角度出发，我们需要对统计学和相关数理的知识与技能有一定的了解和掌握，数据呈现离真实的现实镜像更近一些。好在，现在的工具技术都很便捷，我们普通人可以不用学术性地深入研究，善于了解与善于运用即可。 承前启后的，基于近当代历史角度出发，我们需要对近当代的历史有个基础的了解，让我们更清晰地感知现在（它不是无缘无故而来的，前头已种下因或者已经呈现了某种周期性规律）。对于管理而言，管理百年的历史的了解或许是必要的，以致于我们不会总是一惊一乍，或一叶障目后的傲慢自喜，而是平常如斯。 追本溯源的，基于本质与第一性的角度出发，我们（或许）需要对东方先秦诸子与西方的古希腊、罗马以及资本主义的兴起诸方面有个模糊的了解。当然这仅是对于感兴趣的读者朋友而言的。 至少，我们需要对统计学或者对数据的获取、分析与处理技术是比较重要的一环的，现实角度而言是的。 二、一个圈层，一重天 一个圈层，一重天。每个圈层流淌的信息是不一样的，晴雨也不定，大A除外。 一定程度而言，信息差仍是竞争的核心要素，对于个人之间的竞争尤其如此，吃信息差是许多企业和个人的核心竞争优势。 我们在什么圈层就接触什么样的信息，大抵如此。破圈成为了一个我们大多数普通人的现实问题。基于观察与服务，我们探讨破圈的两个关键词：弱关系和社会网络化。 发展弱关系是打破信息差的有效策略。笔者曾在讲组织的课程中推荐过林南的书——《社会资本：关于社会结构与行动的理论》中提到过「弱关系」，对于企业家、职业经理人、打工人都有各自的圈层，不管我们愿意与否，它客观存在，流淌的信息是差异很大的。对于我们普通人，构建弱关系是必要的，以一个方式嵌入到一个新的圈层，比如你会打游戏也可以，你卖豪车也可以，你是某大牌名校的校友也可以，你是收纳师也可以等等，不同圈层有不同的信息，信息差产生。不是一个圈层的不要硬融，提供价值，发展弱关系。
重视社会网络化是打破信息差的有效路径。社会网络化包含很多方面，本文我们主要关注的是网络化信息资源。我们可以在某个沙龙、某个工作坊等场域下建立起网络化的关系获取信息资源；我们也可以通过梳理公司内外部的合作项目，依托公司平台建立内外部的网络化关系；我们也可以通过加入一个价值社群、兴趣爱好类的社群或者组织来建立与获得网络化的信息资源。 有的朋友可能会问，“我在甲方企业里做事，圈层跟我不搭界”。你在甲方企业做事，对于咨询服务的乙方来说，你是甲方；对于你的领导，你服务的部门，你服务的公司来说，你是乙方。不信，打开你的劳动合同，写得很清楚。 对圈层的重视与投入，或是丰富与打开我们的信息资源的有效通路，甚至有时候不需要像伊索寓言里找水喝的乌鸦一般辛苦到处捡石头扔进瓶子里，让水慢慢溢出来才能喝到水，如果乌鸦就站在河边，只需要低头就能喝到水。 或许，这便是圈层的意义。 三、信息情报系统，神经网络 一名优秀的管理者，一定是一名优秀的情报员。 记得有一次笔者分享信息情报是职能部门赖以存在的基础，有个HR朋友回应大意是说，“以前的CPO和我们分享，提了一个要求就是做好HR有一个重要的条件就是人头熟，信息通。说的就是情报工作。” 笔者服务的两家企业，他们要推行人力资源体系变革过程中遇到不少历史的和现实的阻力，我们交流如何能够有效地推动集团管理变革动起来，给出的建议也是从情报工作入手，他们也是这么做的，推动了起来。 其实，不单是人力资源体系，对于公司决策者而言，是需要足够精准的情报予以支撑的，赖于公司的“神经网络”来给大脑（决策者）提供更多支持。我们知道人脑中的神经网络是一个非常复杂的组织，成人大脑中有1000亿之多的神经元。企业的神经网络，也不简单。 现在我们企业常喊打胜仗的口号，如果信息情报都不准，打什么胜仗呢？例如，像用户、产品、品牌、渠道、市场等等业务方面的情报都不准，打什么胜仗？像组织、岗位、人才等等方面的信息情报都不准，打什么胜仗？ 别人能打胜仗，肯定有值得学习的地方，但是别人能打胜仗的因素之一是有自己的“侦查连”侦查出来的信息情报，侦查出具体的位置与动向，呼叫兵力与炮火支援，一个冲锋下去就占了高地。 二战时期，日美中途岛海战，（客观地说）双方领导指挥能力都非常出色，甚至海战的装备上当时的日本更胜一筹，但是呢，美军对日军情报的掌握对整个战局成败起到了关键性的作用。 那末，我们在企业里如何建立有效的信息情报系统呢？一个动作，两种方式，三项关键控制点。 1个动作——组织与人才盘点。先前我们在组织与人才盘点到底怎么搞？（硬核来袭）一文中详细地予以了阐述。一个动作，做到心里有数。 2种方式——知识管理KM和AI工具技术。通过掌握与应用知识管理工具对企业信息做系统化的梳理，形成知识图谱。随着AI技术工具的进步，我们可以借助其提高我们的效率以及可视化的方式。两种方式，做到心里有谱儿。 3项关键控制点——业务反馈信息控制点、财务反馈信息控制点和运营反馈信息控制点。业务反馈信息控制点侧重于对经营业绩动态的监控与调整；财务反馈信息控制点侧重于预决算节点的管理；运营反馈信息控制点侧重于过程管理的精细情况。三项关键控制点，切到重点。 心里有数、心里有谱儿、切到重点，或是我们构建企业内部信息情报系统的参考方向，更重要的是它能让我们更接近产生洞察，基于内部信息情报的洞察，不是仅凭经验和直觉的洞察，毕竟企业的“神经网络”是非常复杂的，随着业务的复杂度增加和环境的变化愈加复杂，构建企业内部信息情报系统是我们做好工作的当务之急。 洞察，从来不是凭空产生或是临时培养，赖于内部有效的管理干预，逐步形成企业的信息情报系统是关键的一步。 圈层之于个人洞察，信息情报系统之于企业洞察，由个体的洞察到企业的洞察我们做了一个简单地探索，阐述了一些小看法，供自己以及读者朋友们参考，以期远处晴川。 “ 晴川历历汉阳树，芳草萋萋鹦鹉洲。” 1月20日，腊月初十。 |
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