 环环相扣的体系化P+EPC+O”开发模式 产业园区是一个全生命周期环环相扣的体系化工程，需要的是“做全套”，即一整个全流程的介入能力，即从一个项目的规划拿地阶段，到产品设计、成本控制、产业定位、项目融资、招商运营、退出路径等。“P+EPC+O”是以策划(P-Planning)为切入点，设计采购建造(EPC-Engineering Procurement Construction)一体化交付为落脚点，以专业化的运营(O-Operations)来配合投资主体共同完成产业服务的工作，构成“三位一体”的责任主体架构。 这一模式以精准规划先行、跨区域协同、全链条服务、数字化引领、智能化运营为显著特征。P+EPC+O”模式可以充分发挥咨询策划业务的龙头牵引和战略前哨功能，将设计、采购、施工相结合以缩短工程建设周期、提高工程建设质量，载体建成投运后，各业务单元可以相互协同赋能，共享资源，形成产业生态，提升空间品质，创造新的价值。 运营方作为项目落地运营实施主体，需要在前期与EPC方组成业务协同体，在项目立项、规划设计阶段就开始介入进行顶层设计，通过科学专业的策划工作成果，明确项目的功能定位、产业主题、实施策略和财务模型等核心问题，进而通过协同、指导规划进行产品设计，达到规避工程建设硬伤、满足客商对物业条件的需求和降低建设与后期运营维护成本的目的。运营方站在使用者和运营者的角度，从项目立项之初就全程介入，协同业主方、EPC方多维度对项目进行科学专业论证，杜绝“策划不对规划负责、规划不对产业负责、产业不对运营负责、运营不对盈利负责”的怪圈和通病。 “P+EPC+O”模式下，“P”其实就是在不确定中寻找确定性，让模糊的事情变得具体，为项目推进提供方向上的引领。通过“P”与政府进行充分地沟通交流，在发展目标与实现路径等多方面达成统一共识；通过“P”为产业园区做精准的定位，为后续产业集群的打造，提供条件和依据；通过“P”梳理当地产业现状、产业上下游现状，为后续的招商运营工作做好铺垫，真正让产业兴起来、强起来、旺起来。 园区开发运营商在调控压力和生存压力之下转型成为轻资产的代建商，这是整个房地产开发流程中的一环，而且有不少确实做得挺不错的，利润空间也足够。但是产业园区行业比较特殊，只想做代建这一块儿几乎是很难的，而且也绝对不是甲方客户（主要指地方政府和国有平台公司）想要的核心。 而且很多时候，这个业务的制胜关键其实是“以终为始”，始终以产业的导入和运营为前置条件来指导整个流程的操盘思维，这才是客户真实想要的东西——你是为了赚运营的钱，才把前面的事情做好，这个逻辑才通。 当然，这样也才能保证服务者自己对这个项目的控制力，以及这个园区不至于失控做成“谁都无法挽救”的项目。更重要的是，在前面每一个阶段，你都获取了收益（而且利润可能很高）。如果后续能够寻找适当的时机与重资产业务相结合，包括可以把前期的收费折成小股进入后期项目开发，则更能增加项目层面的成功率，使以轻带重更为顺畅更为可持续。 虽然这种操盘方式的营业收入绝对值不会像重资产开发那么大，但是由于投入的也只是专业团队和各种资源，最多也只是小股操盘，所以自有资本收益率其实更高，更重要的是风险更小，更安全。做这套全流程的服务，必须要有一系列的前提，就是你这家企业此前有没有足够丰富的园区操盘案例，标杆重资产项目，足够的品牌团队支撑，专业而扎实的产业研究、整合与运营体系。有了这些金刚钻，才能去揽瓷器活。 “大管家”式的园区政企分工 这套模式的优势，主要是“举轻若重”，看似是很重的投资者，但实质上只是一个“大管家”的角色，大幅降低了自身的风险，关键是对城市能级要求并不高，三大经济圈核心城市固然做得，中西部以往重资产不太敢涉足的地方，其实在条件合适的情况下也可以下手。 这种模式如果做得足够诚心正意，并且机制架构设置得足够合理科学的话，其实是非常符合产业园区的属性与分工——由机制体制更灵活的社会资本充当赋能服务者，帮助政府园区平台做大优质经营性资产，协助其完成区域产业承载和升级的使命，帮助其从政府端、市场端和资本市场获取不同来源的经营性现金流，再以带来的价值增量为计费标的，获取自己合理的那份“真手艺活儿”收益。 从商业模式看，代建终究是房地产开发的生意，是流量和周期的生意。房地产开发体量的天花板也一样会制约代建。而且，在很多场景之下，小企业愿意出让项目股权，而不愿意外聘代建方。产业并购和代建呈现了替代竞争关系。代建出现时间很早，但迟迟没有成为主流开发模式，另一个很大的问题是，无论代建公司如何草拟合同，都无法完全实质回避不良资产风险。一旦投资方破产跑路，在现实中，贴牌方很可能被当地政府、施工单位、房屋业主认为需要承担连带责任。 而从实质而言，代建业务是一种流量的生意，周期的生意。如果房地产开发周期向下，行业的总需求会大幅下降。从结构特征来说，中小企业可供开发的土地规模下降，开发行业集中度提高，也对代建的业务不利。代建业务无法有效回避“不良资产”的风险；产业并购市场火热，挤压代建需求的风险；房地产开发市场发展不及预期影响代建行业需求的风险 实际上，代建公司不仅仅是建造房屋，也能够提供如市场定位、产品设计及营销定价等更为丰富的服务环节。因此，代建公司是存在品牌赋能及溢价的。项目受限于多个利益方，代建难度远大于纯代建项目，这需要代建方同时听多个甲方的话。如原来的开发商、资金方、总包方、新老业主和政府，关系十分复杂。同时，代建公司无需承担土地购置成本以及建造成本。因此其往往不需要大规模投入资金，一般也无大量计息负债，故而会获得较高的资本回报率。因此这个行业的确应该享受高于房地产和建筑行业的估值。 园区政企博弈下的“P+EPC+O与“EPC+O P+EPC+O模式中，为业主方提供“策划、设计、运营”全流程体系服务。该模式是由P端，即整体的产业发展规划来驱动，从顶层设计角度切入园区开发运营业务，后续引导各阶段的服务相继落地。P(Plan)是项目策划服务、EPC是全流程代建服务、O(operate)是招商运营服务。 随着政府的手脚日益被中央政策和金融强监管束缚住，加之土地的逐渐稀缺，未来大规模的增量投资空间日益穷途末路，产业园区行业的存量游戏已经拉开序幕，越来越多的开发区、高新区都把产城更新、存量盘活列为案前重头戏。而且，从欧美目前“产业与创新回归城中心”的趋势来看，未来中国也必然要走向这条道路，也一定会涌现出更多从开发端跳脱出来，转向基金管理者和资产管理者的角色。 毕竟，现在“以金融资本助力存量盘活”这个领域，能够很好的搭建盈利模式、控制各环节风险以及对于城市产业集聚的观察与理解、具有良好运营思路的操盘者还是很稀缺的，我们需要这种兼具“产业规划能力+资源整合能力+资产运营能力+资本运作能力”的全能型高手横空出世，这种要求可是史无前例的高，当今乃至未来的市面上不说绝无仅有，也是凤毛麟角。 所以，这种转型其实也并不容易，可能只有少数一二线城市，在产业和资管两方面都支撑算账模式的地方才可能实现；另一方面，我们此前文章也提到，在“园区投行时代”里，金融和资管肯定是一条重要的主线，但这个属性还仅仅是它的第二属性，第一属性一定是低成本的产业空间和公共服务性质的基础设施，政府的干预力度一定是非常大的。谁如果只看到第二属性，而忽略了第一属性，那就是本末倒置，与地方政府的诉求相违背，即便尝到一两次甜头，这场转型也是很难长久的。 在园区工业地产开发的轻资产代建“P+EPC+O”模式中，全产业链综合服务业主方（主要为政府平台）提供“策划（Plan）、全流程代建（EPC）、招商运营（Operate）”全流程体系服务。在“三位一体”的架构中，打通全流程的产业思维是致胜关键。在前端的策划环节（P），就要有运营视角，一体化指导后续各阶段的服务相继落地。在“三位一体”的基础上，对运营服务进行升级延展，推出数字经开服务系统。该系统集合了辖区内所有工业园和企业，是产业集聚的平台，同时也吸引了大量的服务型企业，所有云数字园区的汇合形成了产业一体化的生态，形成园区中央数字大脑，为园区和企业创新、服务和管理赋能。 EPC+O并非一个法定的概念，在我国国家政策文件层面，最早提及类似概念的文件是2005年年底国务院发布的《关于落实科学发展观加强环境保护的决定》（国发〔2005〕39号），文中要求“推行污染治理工程的设计、施工和运营一体化模式，鼓励排污单位委托专业化公司承担污染治理或设施运营”。此后国务院陆续出台的《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号）、《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》（国发〔2014〕26号）中均提到了要在环保领域鼓励发展包括系统设计、设备成套、工程施工、调试运行、维护管理在内的环保服务总承包。在上述政策的引导下，设计、施工和运营一体化总承包模式最早开始在国内的环保领域运用，适用范围也最为广泛。 目前在业内，宏观产业分析和微观园区策划相对较多，如何将二者较好的结合起来，解读区域产业定位、梳理当地产业资源，拟定园区发展目标，设计园区功能结构是规划能力拉开距离的关键。而在后端运营阶段，需要以结果为导向的横向整合和拉通各项资源和服务，实现对业主方负责、对项目负责、对入园企业负责。戳这里，了解园区租售一体化解决方案，其业务几乎最为完整的运营模块，包括物业管理、园区数字化服务、园区金融服务等类别， 能够因地制宜的将各类业务能力进行灵活组合，为业主方提供“菜单式”服务。 在缺少顶层设计的背景下，项目产业定位缺乏科学性和系统性，导致大多数项目都把规划当作策划，规划解决了项目未来发展在理想状态化的目标，但是没有解决完成目标的路径和方法。由于“O”方介入滞后，导致“P”端功能的缺失，“EPC”方在建设实施过程中对参与方没有具体的运营落地责任制约，参与方也就无需为其所拥有的权利负责，整体投资收益缺少有效管理，最后导致“EPC”项目落地困难、运营脱节、成本增加、设计与客户需求不符、整体规划完全无法根据运营需求进行调整、建成后运营不畅收益乏力、资金断档等一系列问题，导致项目最终的失败。 可以看出，“P+EPC+O”是综合运营完整的一体化形态，通过“以终为始、策规同步、产业先行、运营赋能”的战略思想和对结果负责的高标准的交付结果并达成多规合一的规划目标，以后期的产业招商和运营服务为终极目标来指导前期的规划咨询。该种模式不仅能发挥出“EPC”模式的优势，优化工期、降低成本，提高工程质量，更能让运营方更好的发挥效能，通过前期策划，让规划设计、施工建设既符合市场要求，又能高效服务于最终的运营。 P+EPC+O模式并非一个法定的概念，在我国国家政策文件层面，最早提及类似概念的文件是2005年年底国务院发布的《关于落实科学发展观加强环境保护的决定》（国发〔2005〕39号），文中要求“推行污染治理工程的设计、施工和运营一体化模式，鼓励排污单位委托专业化公司承担污染治理或设施运营”。此后国务院陆续出台的《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号）、《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》（国发〔2014〕26号）中均提到了要在环保领域鼓励发展包括系统设计、设备成套、工程施工、调试运行、维护管理在内的环保服务总承包。 政企分际下的园区代建和贴牌溢价 代建和建筑公司不同，“贴牌”本身意味着产品的溢价力。实际上，代建公司不仅仅是建造房屋，也能够提供如市场定位、产品设计及营销定价等更为丰富的服务环节。因此，代建公司是存在品牌赋能的，这种品牌是经过长期的营建实践积累而来的，本身是其能力的体现，也是公司软性价值的组成部分。 当前的代建市场往往是中小房企邀请有实力的大房企进行代建，利用其品牌、品质获得溢价，从而赚取高额的利润。代建公司是轻资产的，无论是纯管理费模式还是少数权益模式，均无需承担土地购置成本以及建造成本。从部分具备代建业务公司指标来看，负债水平都相对健康。 运营方通过对项目全过程、全价值链的介入和提供有效的实施战略，形成科学、有力的顶层设计，以保障项目的最终落地。运营理念在设计阶段就能植入，真正达到一体化的集成效果，并全程联动设计、施工共同决策，确保顶层设计、规划设计与具体执行过程中的紧密衔接，保障落地效果，从而避免传统的项目重建设、轻招商、忘运营的痛点。 “P+EPC+O”是从“EPC+O”演进而来的，“EPC+O”即设计、采购、施工及运营(或运营维护)一体化的总承包模式，是在EPC总承包模式基础上向后端运营环节的延伸，即总承包商除承担建设期内传统的设计、采购、施工任务外，附加承担运营期内的运营维护职责，通过该种整合方式提高项目的运营效率，降低全生命周期内的成本。 产业运营服务的第一个方向是“做全”，要系统化构建产业运营服务体系。尤其是在产业发展的大背景下，为地方政府构建一套系统化能力，提供地方产业发展的综合解决方案正在成为不少产业运营服务商的选择。这种提供全价值链条的模式，一般包含了从前端咨询规划到中端设计建造，再到后端的招商运营的全流程服务。全流程轻资产业务模式“P+EPC+O”模式，即为业主方提供“策划（Plan）、全流程代建（EPC）、运营（Operate）”全流程体系服务。在“三位一体”的架构中，以终为始的全流程打通思维是致胜关键。在前端的策划环节（P），就要有运营视角，一体化指导后续各阶段的服务相继落地。 这种模式可以作为第一种的延续和升级，可以彼此结合，也可以分离独立，其优势在于“不求所有，但求所在”——不作为一个全过程坚守的重资产开发商，而仅仅以一定的股权投资为纽带，保持在园区方面的存在感和产业方面的黏性即可。 其盈利框架的本质，是园区重资产的财务投资收益+产业运营服务与投资收益，而且后者才是最核心最重要的，否则前者也大概率是赚不到的。 这种转型也有一个大的前提，就是考验企业家和操盘手对产业的理解到底有多深，整合集聚能力有多强。原有重资产园区模式都是基于空间载体的理解深一些，建造的产业载体大都是通用型的，现在要求你必须对某一类或者某几类产业有深刻理解和专业认知，从产业链的深度和产业生态的高度，重新对产业载体、产业配套、公共平台、科研院所、政策资源、金融资源、产业投资、资本市场等诸多要素进行定位和规划，去深度、垂直、精准地营造和服务于一种生态圈，也即所谓的“产业生态超级服务者”。 这个肯定难度就更大了，但只有做难而正确的事，才有足够的稀缺价值、差异化的优势、更强的不可替代性和更牢固而可持续的商业护城河。“P+EPC+O”模式则是在“EPC+O”模式基础上，强化P（planning，科学筹划），更为凸显顶层设计的重要性和必要性，以顶层设计为切入点，前置性地科学、系统、专业论证项目的功能定位、产业主题、设计指导、实施策略和财务模型等核心问题，以科学专业的顶层设计为指引，以设计、采购、施工一体化交付为支撑实现工程效率最大化，强化项目前期的科学决策和后端的大后勤一体化综合运营服务。 政策的引导下园区工业厂房P+EPC+O模式的特点 在政策的引导下，设计、施工和运营一体化总承包模式最早开始在国内的环保领域运用，适用范围也最为广泛。园区工业厂房P+EPC+O模式的特点主要有： 1、降低成本，节约投资，缩短工期，对业主方方来说EPC+O模式的流程快，监管少，比较灵活，结算不大于预算，预算不高于概算，适用于工期紧见效快的项目。对承包商来说该类项目周期短，无需考虑资本金投入和融资问题，对企业现金流要求不高。 值得一提的是降低成本、节约投资是管控了项目全周期寿命成本，不一定是降低工程造价，如采取好的设备或好的施工工艺，尽管工程造价高一些，后期运营维护成本会大幅度下降，而不是简单的从传统意义上进行节约成本。 2、发挥各版块间的协同作用 EPC+O通过将设计、施工和运营等环节融合集成，将运营的需求前置到设计阶段，让便于施工节省成本的建议反映到设计师那里，可以解决设计和运营脱节、设计和施工脱节的问题，强化承包商单一主体责任，使得承包商在设计和施工阶段就必须考虑运营策划、运营收益问题，促进设计、施工和运营各个环节的有效衔接，从而实现项目全生命周期的高效管理。 P+EPC+O模式下拓展的项目对城市能级要求不高，轻资产投拓方向宽泛，三四线城市均可进入，主要服务对象是业主方、城投公司、地方国资等业主。因此在优质重资产较为稀缺的行业环境下，该模式成为一个新的且较为理想的探索方向。投拓项目类型以科技研发型物业为主（工业厂房和研发办公），这是擅长的产品类型。从客户需求来看，该模式主体是一种下沉的代建+招商运营（EPC+O）服务。 从项目本身的盈利模式来看，如果执行较为顺利，则该项目收费上能够获取较高利润，达到目前行业轻资产运营业务中较高的水平，但同时也受到较为严格的考核。该模式对服务提供方来说，主要优势如下： （1）收费高：从设计咨询到园区开业的阶段（5年左右），收取咨询费、品牌冠名费和运营费、营销推广费、高于市场水平的招商佣金（品牌加持）、设计费、EPC管理费等。但同时业主方对招商运营服务的考核也较为严格。 （2）成本控制得较好：整个阶段主要成本是人工成本，P（策划）阶段会配置咨询规划人员、人数较多、大约10人左右，O（招商运营）阶段人数稍少一点、大部分为招商人员。 （3）具有持续性：从片区角度看，通过承接片区的咨询业务切入，可以逐渐推进和承包该片区一系列其他物业的轻资产业务。从项目角度看，到了后期的园区运营流程中，发展完备的多元化运营业务正好可以有用武之地，包括数字园区等订单金额较高的业务。 国内政企协同的“P+EPC+O”园区工业厂房实践 产业园区服务于企业生产生活，只有通用性和适用性兼备的空间产品才能让企业安心入驻、安心生产生活。而标准厂房建设按照通用的层高、宽度、承重来设计，虽然建造相对简单，但并不能满足生产企业对厂房的特定需求。有些企业在入驻时，往往要根据自身需求重新进行二次改造，在人力、物力和时间上造成很大浪费。相对于标准厂房，敏捷定制通过交互设计，从设计源头听取企业意见，形成了从“假设需求——对接需求——修正需求——满足需求”环环相扣的服务链，为企业量身定做建筑空间，包括层高、柱距、荷载、供电、供水、排水、通信等硬件基础设施及园区配套服务全维度定制，充分满足企业研发、生产、仓储、办公、生活等需求，为企业省去后期改造，帮助企业节约成本。东泰精密模具（香港）继苏州新区、天津之后，落地鄂州光谷联合科技城，成为园区首家敏捷定制企业。 在武汉在蔡甸，中电光谷数字产业园运营团队仅用时90余天，就完成征地拆迁、土地招拍挂、规划报批等各项手续，实现当年签约、当年供地、当年开工、当年引进企业“四个当年”，刷新了中电光谷项目建设、招商运营的“光速”，通过高效组织建设、全生命周期运营服帮助越来越多的区域企业实现跨价值链的服务升级。在湖北黄冈，光合联合科技城与黄冈高新区政府、黄冈高投联合招商，充分发挥政府、平台公司与园区的合力，以优惠政策、定制服务吸引优质企业。在区政府的全力支持下，美格科技从签约到交付耗时不足百天。 在动态设计环节，企业提出消防水池参考天津厂房300㎡容积计算，而项目所在D4消防水池有效容积为870㎡，客户成本陡增。为降低客户成本，经过双方充分沟通交流，鄂州公司委托设计单位整合园区资源，对D4消防设计施工图纸进行优化。最终，该项为客户节省成本近80%。整体1万8千多的用地面积，提前2个月完成定制交房。 位于武汉市蔡甸区的中电光谷数字产业园，作为中德国际产业园核心启动区重点示范项目，在项目定位初期预设空间定位设计时，精准聚焦于智能制造、新能源与智能网联汽车及电子信息三大产业，在综合调研行业发展趋势后，充分考虑产品功能、安全耐用、美观舒适、成本合理的基础上，设计上贴近企业需求，在精准测算企业生产设备尺寸以及生产工艺的需要，根据企业实际生产需求设计产线排布，量身定做生产物流相公的工艺空间参数。并导入西门子专业团队与企业共同商讨最优产线布局，参考国际企业的产线布局案例，引领客户提升空间利用率，起到降本增效的作用，并且根据客户经营发展需要进行调整，有效实现动态规划、获得了定制企业的一致认可。 从2008年，中电光谷在武汉光谷软件园初次探索敏捷定制，为交通银行打造武汉金融服务中心，到如今敏捷定制在各项目实践中广泛应用，这一创新理念逐渐成为了系统规划和综合运营之外，中电光谷另一项重要的园区运营方法论。敏捷定制的核心在于以客户为中心，高效响应需求，为其量身打造专属空间。 中电光谷以中国电子网信产业资源为依托，以全生命周期园区运营服务为基础，积极响应“创新驱动、制造强国、区域经济协调、生态文明、文化强国”等国家战略，全力支撑中国电子集团信创产业生态和数字中国建设战略，坚持产业服务的战略方向，致力于推动构建“央企带动，大中小微企业联合创新”的产业体系；打造以产业集群化、服务智能化、投资网络化为特征的产业资源共享平台。中电光谷业务格局为园区开发、园区运营、产业投资三位一体，收入来源主要有园区开发服务收入与园区运营服务收入，其中园区运营服务包括：设计与建造服务、物业管理服务、园区物业租赁、能源服务、园区餐饮及酒店服务、园区金融服务及其他服务。 中电光谷以园区运营为主体，园区开发为支撑，产业投资为引擎，构建“一体两翼”业务格局，在全国35个城市开发运营各类主题产业园50个，运营园区面积3000万平方米，服务企业及各类技术创新机构逾8000家，其中世界500强企业50+，上市公司170+，园区就业人群45万+。其中，建成1个国家级示范基地、6个国家级科技企业孵化器、10个国家级众创空间、1个国家级广告产业孵化基地。中电光谷是国内产业园区转型的先锋，已经从传统民营产业地产开发走向产业服务运营，逐步形成包含“策划、设计、运营”全流程体系的P+EPC+O模式，自身从重资产转型轻资产。 中电光谷的通过品牌加持，实现高固费与高佣金，用优秀的人，进而形成好的结果。注重品牌包装和形象展示，擅长方法论的概括和观念输出，做大领导（总裁黄立平先生）的个人IP。强大的品牌影响力、极强的业主方关系黏性、过硬的专业能力、平台思维和共享精神。这一轻资产服务模式的优势，一是业务拓展面更广，二是使企业自身的发展和资产风险隔离，三是创造的服务价值与需求的适配性较高。目前来看，这一模式能够形成中国产业园区领域未来可发展可复制的标杆模式。 在园区工业厂房的开发中，高度的标准化可以带来高度的敏捷，而定制的敏捷如何保障？中电光谷充分激发内部协同的组织活力，项目开发团队、设计院、总承包等单位在责任明确的前提下简化流程，根据客户需求建立快速反应机制，并通过数字化提高管理效率。在不同的城市公司，敏捷定制采取跨部门协同方式运行。 在绵阳，产业合作部确定客户需求，成本部、财务部进行多方案成本与测算与一对一金融方案，给客户更多选择，工程部提出“10个月交付定制产品”的服务标准，打消客户顾虑；在刚刚签约首家敏捷定制企业的中国电子东部智谷，“招商-设计-工程-产服”全流程专业团队，化身企业服务员，通过实地走访企业车间、询问生产情况、共商解决方案，从输出第一版方案到正式签约，仅用时2个月。 可以看出，产业园区的设计和运营是一体的，一个好的园区，既需要好的设计，也需要有好的运营，好的设计是运营的基础，只有通过不断的优化设计，使产品日臻完善，才能使园区后期运营有一个比较好的物理平台。中电光谷采用P+EPC+O的服务模式，在设计之初便明确对运营的负责的全过程、全生命周期服务。 丰富的产业园区建设实践经验，长期积累的形成的装饰工程、物业管理、区域能源、团体餐饮、公寓等多元运营资源，能够提升企业入驻后的产品体验。在黄冈，美格科技两万多平的企业空间带来了较大的员工数量，在配套设置上，定制方案中设置了3千平的员工宿舍与食堂，为员工生活提供便利；在重庆青凤，产业空间、独立（专属）空间的布局，基于政务商务的人流车流和基于生产的物流区分，会根据企业需求进行设计，基本实现了总图、交通、厂房平面和厂房立面全方位的可定制。 目前业主方在园区建设运营方面，主要诉求有:一是功能发挥方面，产业用地有待高效利用；二是债务风险方面，化解力度有待加大；三是转型升级方面，产业集聚层次有待提升。 P+EPC+O模式如何解决业主方的诉求？相对业主方来说，产业地产企业主要有以下比较优势： （1）园区策划定位的专业程度高。在P（咨询）端，中电光谷可以充分发挥产业咨询、规划咨询作用，为区域提供战略规划、产业规划、综合规划等咨询服务，并且由于园区的科学定位决定了后续的招商运营成绩，因此企业会非常重视做好园区定位。 （2）执行时间快，能做到各个阶段的服务效率都较高。 而且这种模式类似于将业主方和运营方组成合伙人，双方共同为项目的成功与否负责，因此也能够对轻资产服务提供方构成有效激励。 P+EPC+O模式下拓展的项目对城市能级要求不高，中电光谷的轻资产投拓方向宽泛，三四线城市均可进入，主要服务对象是业主方、城投公司、地方国资等业主。因此在优质重资产较为稀缺的行业环境下，该模式成为一个新的且较为理想的探索方向。投拓项目类型以科技研发型物业为主（工业厂房和研发办公），这是中电光谷擅长的产品类型。从客户需求来看，该模式主体是一种下沉的代建+招商运营（EPC+O）服务。 从项目本身的盈利模式来看，如果执行较为顺利，则该项目收费上能够获取较高利润，达到目前行业轻资产运营业务中较高的水平，但同时也受到较为严格的考核。该模式对服务提供方来说，主要优势如下： （1）收费高：从设计咨询到园区开业的阶段（5年左右），收取咨询费、品牌冠名费和运营费、营销推广费、高于市场水平的招商佣金（中电光谷品牌加持）、设计费、EPC管理费等。但同时业主方对招商运营服务的考核也较为严格。 （2）成本控制得较好：整个阶段主要成本是人工成本，P（策划）阶段会配置咨询规划人员、人数较多、大约10人左右，O（招商运营）阶段人数稍少一点、大部分为招商人员。 （3）具有持续性：从片区角度看，通过承接片区的咨询业务切入，中电光谷可以逐渐推进和承包该片区一系列其他物业的轻资产业务。从项目角度看，到了后期的园区运营流程中，中电光谷发展完备的多元化运营业务正好可以有用武之地，包括数字园区等订单金额较高的业务。 （4）从中电光谷本身特征来看，在此类项目获取上有很大优势 （5）中电光谷有央企中国电子背书和优质产业地产商双重身份，给项目获取带来如下优势： （1）品牌背书：中国电子品牌背书、项目资源，面对地方业主方时能以央地合作、世界500强资源导入的旗帜来获取信任感；（2）业务架构体系：同业中最全面的业务架构体系，在专业能力方面足以背书；（3）业绩及案例：过往的标杆项目案例和业绩，加上一定程度的包装，能够打动地方业主方。 以成都猛追湾为例子，创新政企协同的EPC+O模式，完成城市更新项目，实现共建共治共享。2019年9月，万科中西部区域旗下“万巷更新”战略产品线落地项目成都猛追湾正式启动。该项目运用EPC+O开发建设模式，实现多方共建共治共享。对于该模式的具体操作模式，详见下图：  成华区人民政府及猛追湾街道办在该项目中提供指导支持、制定政策，并在运营期间进行考核评估。锦城华创（平台公司）负责收储资产、签订合约、保障资金，万科则负责规划策划、设计施工、招商运营。在实际操作上，猛追湾项目分三个阶段实现EPC+O模式，具体如下： 第一，筹备阶段。万科会同政府相关部门和区属国有公司大力实施优质资源“收、租、引”，并成立片区运营专业公司（成华区棚改平台公司“锦城华创”，进行前期开发）对收储资产整体实施资产管理、项目招引、业态管控、运营管理等工作，完成收储重要节点收储面积约3.4万平方米。 第二，设计施工阶段。政府负责街面、景观、氛围等非经营性改造，万科则根据商业规划负责建筑内部空间的改造。在规划过程中，万科深度挖掘和传承成华“工业记忆”和猛追湾“城市乡愁”，采取“修旧如旧”手法进行文化传承，对锦江绿道和滨水空间、特色街区进行同步规划，谋划“绿道+休闲配套”、“绿道+新消费场景”等诸多可能性。 第三，招商运营阶段。在招商方面，猛追湾项目引进78个品牌，更新0.68平方公里；在运营方面，万科引入城市物业管理理念，突破原有治理格局，针对街区范围内的物业统筹管理，形成街区共建共治新机制。同时，万科联合猛追湾街道党工委成立“Dream One”街区综合党委、成立猛追湾街区联盟，发布联盟公约，以市民休闲区为聚合点，发挥企业和社会自治力量，共同推进党建引领下的特色街区建设和运营。 举办2023拼经济 搞建设 抓发展——政府项目精准谋划与城乡区域建设F+EPC\EOD融资创新实操及风险防范高级培训班” （邀请函） 一、培训内容 模块一、关于落实稳住经济政策措施的相关政策要点解读 1.党的二十大关于高质量发展解读 2.2022年12月中央经济工作会要点解读 3.国务院关于印发扎实稳住经济一揽子政策措施的通知（国发〔2022〕12号） 4.中办、国办《关于推进以县城为重要载体的城镇化建设的意见》 5.《“十四五”新型城镇化实施方案》（国函〔2022〕52号） 6.国务院办公厅关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见（国办发〔2022〕19号） 7.关于银行业保险业支持城市建设和治理的指导意见（〔2022〕10号） 8.关于加大开发性金融支持力度提升水安全保障能力的指导意见水财务（〔2022〕228号） 9.国办发〔2021〕40号、环境部6号文、住建部63号文等重要文件解读 模块二、地方政府高质量发展投融资新逻辑 1.区分隐性债务和市场化融资 2.区分政府投资项目和企业投资项目 3.规划有经营收入的项目（自求平衡与资源补偿） 4.区分政府直接投资和资本金注入项目 5.区分委托代建和授权开发 6.授权开发+做大做强平台公司 7.合规安排政府资金的多种使用方式 8.以土地的最终产出规划包装项目并融资 9.大基建时代的综合平衡 模块三、政府项目投融资实务要点分析及案例分享 1.政府对于投资项目的分类管理 2.5号文后政府如何安排资金用于项目及如何判断项目的资金已经或可以列入政府预算 3.政府只有一年期的预算和三年期的中期规划，但资金支付期需要十年，如何解决？能否签订超过三年的政府支付合同 4.发改的政府投资与财政的政府采购的区别及项目安排 5.审批制、核准制、备案制的要求有什么不同，如何认定政府投资项目和企业投资项目 6.政府如何合规把钱给到平台？ 7.政府采购具有融资的机会，如何融资？ 8.财政补贴可否作为融资的还款来源？ 9.如何以来自政府的补贴收入合规增强城投的还款能力？ 10.为什么非经营性项目必须使用财政资金 11.无经营收入的基建项目如何策划包装 12.如何识别包装企业投资项目？ 13.如何定义垫资及垫资与投资的区别 14.施工企业为平台公司垫资合规吗？什么是”硬垫资”?什么是”软垫资”，该如何操作 15.如何甄别是否构成隐性债务，银监15号文对于隐债的认定？ 16.特许经营模式与PPP模式比较及运用案例 17.平台公司策划自求平衡、资源补偿、以租代建等模式市场化融资及案例分享 18.采取特许经营+路衍经济模式的要点及案例分享 模块四、地方政府及融资平台债务监管与存量债务的化解 1.政策监管核心内容 （1）债务监管对象 （2）债务监管的手段 （3）中共中央27号文及国务院101号文、712号文等最新政策规定 （4）银保监会依法依规处理部分金融机构违法违规行为 2.地方政府相关债务分类 （1）地方政府性债务 （2）地方政府隐性债务 （3）需要政府关注的债务 3.政府隐性债务的化解 （1）政府的偿还责任 （2）通过给平台注入资本金、有效经营性资产及债转股、混改、PPP等多种方式化解 （3）33号文、40号文对隐性债务化解及置换的模式及要求 （4）农发行对债务化解的创新模式 （5）债务置换 （6）2023年两会隐债化解的新思路 模块五、平台公司授权经营（ABO）模式转型及合规性操作要点分析 1.政府授权（ABO）与PPP、特许经营甄别 2.政府授权（ABO）合规性分析 3.政府授权（ABO）模式中A对平台公司如何操作，是否需要招标？ 4.政府授权模式做大做强地方平台公司的操作要点 5.40号文后ABO常见的违规与整改方式及案例 6.政府授权（ABO）市场化融资运用要点及案例 7.政府授权（ABO）模式政府支付路径的特殊性及合规性安排 8.政府授权（ABO）模式如避免政府“固化支出”，如何设置“绩效评价” 9.社会资本参与“政府授权+城市合伙人+EPC”模式的合规要点及分险防范 10.“政府授权+城市合伙人+EPC”模式包含的两层付费关系，平台如何与社会资本进行结算支付 11.“政府授权+城市合伙人+EPC”模式实务案例分享 模块六、企业市场化投资基建项目的模式与实务案例 1.企业核准备案为何可以应用“投资人+EPC”或“投资合作+EPC”模式？ 2.真假“投资人+EPC”模式如何判断？ 3.纯公益性项目打包可否用“投资人+EPC”模式？是否为隐性债务？ 4.“投资人+EPC”模式下合规性、收益来源分析及案例 5.“投资人+EPC”模式下市场化融资运用要点 6.“投资人+EPC”模式下项目资本金筹集模式 7.“投资人+EPC模式”政府补贴怎么补才合规？ 8.央企、国企与地方平台合作采用“投资合作+EPC模式”操作项目的两类五种合规模式分析 9.“投资人+EPC”模式“两标并一标”解析 10.避免“投资人+EPC”沦为BT模式违规应注意的问题。 模块七、有效利用公共资源谋划策划项目的要点与案例 1.土地资源：政策、要点与路径及某综合开发案例 2.土地指标资源：政策、要点与路径及某空心村整治案例 3.河砂资源：政策、要点与路径及某水利建设利用河砂特许经营案例 4.矿产资源：政策、要点与路径及某国有公司利用矿产资源进行基础设施投资案例 5.碳权资源：政策、要点与路径及某碳权资源结合项目开发案例 6.林权资源：政策、要点与路径及某林权资源结合项目开发案例 7.旅游资源：政策、要点与路径及某旅游资源结合项目开发案例 模块八、土地储备与开发项目投融资实务要点分析及案例分享 1.土地储备业务的流程及合规性要求 2.平台公司与社会资本方如何合规介入土储业务？ 3.政府购买拆迁安置服务是否包括征拆补偿资金，征拆资金应如何安排 4.土地出让金返还模式是否可行，土地出让金可否融资 5.土地出让金如何合规用于片区开发项目，建设时序、土地供应及预算如何衔接？ 6.土地储备项目政府采购工程和服务能否融资？政府购买服务、政府采购工程、委托代建如何做少量融资？ 7.土地储备项目与片区综合开发项目的联系与区别 8.政府授权企业做片区综合开发的授权范围如何界定及其依据 9.生地、熟地、毛地、净地的区别，毛地可否供应？ 10.低效用地再开发有哪些支持政策？ 11.如何分析片区项目的可融资性？ 12.专项债解决土储资金的模式与要点 13.以房地产租售为主要产出的片区项目如何融资？ 14.以产业经营为主要产出的片区项目如何融资？ 15.以土地出让金为主要产出的项目如何融资？ 16.从便于融资的角度应该如何规划片区项目或相应的个子项目 17.哪些情况可以带方案出让土地、打通土地一二级开发？如何实现土地开发一二级收入联动 18.254号文16条支持房地产平稳健康发展新政及地方平台参与房地产项目要点分析 19.什么是土地增减挂钩业务，土地增减挂钩指标交易可否融资 20.耕地占补平衡指标如何融资？ 21.什么是全域土地综合整治？如何融资？ 22.土地集中流转项目如何融资？ 23.什么是国家新型城镇化战略？国家新型城镇化战略的支持政策 24.什么是产城融合用地？有哪些支持政策？ 模块九、土地储备开发主流模式解析 1.委托代建+采购工程、采购服务模式 2.做地模式 3.二级赎买一级模式 4.反向委托（或反向购买）模式 模块十、片区综合开发结构化合作运作模式 1.“政府授权+城市合伙人+EPC”模式 2.片区综合开发项目 “投资合作+EPC”模式 3.专项债+土地模式 4.专项债+市场化融资模式 5.专项债+PPP模式 6.认购基金+施工总承包模式 模块十一、综合开发项目政策联动自平衡投融资模式 1.城市更新模式 2.TOD模式和EOD模式 3.矿山生态修复、砂石资源自平衡模式 4.“先招后拍”模式 5.什么是M0用地？什么是M9用地？有哪些支持政策？如何融资 模块十二、城市更新项目投融资模式实务 1.城市更新项目政策梳理及63号文的应对措施 2.城市更新项目分类 3.城市更新项目的操作流程分析 4.企业参与城市更新项目的操作模式分析 5.城市更新项目的收益构成及来源 6.城市更新项目运作的核心及要点 7.城市更新项目中地方平台公司的角色及社会资本方的选择 8.城市更新片区级项目的策划要点 9.城市更新项目可采取的投融资模式探讨 （1）地方政府利用财政资金直接投资模式及案例 （2）地方政府配套资金同时发行城市更新专项债模式及案例 （3）地方政府授权下的地方国企ABO模式投资及案例 （4）“投资人+EPC”模式的应用 （5）政府和社会资本合作模式（PPP模式）的应用及案例 （6）地方政府+房地产企业+产权所有者合作模式及案例 （7）属地企业或居民（村民）自主更新模式 （8）项目经营性收入不足下多个更新改造项目组合平衡及利用跨区域资源补偿模式平衡的包装 10.城市更新项目收并购实务及案例 11.城市更新项目融资的模式与案例分享 模块十三、EOD项目运作实务 1.EOD模式政策要点及一二批试点及入库项目分析 2.EOD的“五位一体”和“三个内涵” 3.EOD模式下E与D关联的合规性分析 4.EOD模式开展的三个阶段 5.EOD模式八大主要收益来源分析 6.EOD项目的回报模式及回报来源组合 7.EOD项目落地主流投融资模式 8.EOD适宜的七大项目领域 9.EOD项目策划和落地的核心要点 10.EOD“指标”交易模式的应用 11.EOD模式相关案例解析 12.EOD项目融资要点及案例解析（核心是一二级联动） 模块十四、新政下学校医院等公共服务项目的融资 1.义务教育和公立医院融资的困境 2.专项债融资 3.“以租代建”模式的应用及其案例 4.“建办分离”模式及其案例 5.民办公用的“共建模式”的应用及其案例 模块十五、关于盘活存量资产扩大有效投资的操作模式及落地实操 1.存量资产盘活的主要方式及操作实务 （1）基础设施（REITs）。 （2）存量资产盘活PPP模式及操作实务要点（TOT模式） （3）盘活存量改扩建与经营性项目有机结合（ROT+一体化综合开发）。 （4）通过产权交易盘活存量的操作模式及要点解析 （5）推动闲置低效资产改造与转型盘活存量资产 （6）借助国有资本投资、运营公司的资本运营盘活存量资产 （7）策划“综合开发自平衡模式”盘活存量资产的操作模式及要点解析 （8）通过混改、并购及股权多元化模式盘活存量资产的要点解析及案例分享 （9）通过资产证券化等方式盘活存量资产的模式介绍 2.存量资产盘活土地策划包装的痛点解析与风险防范 （1）集体土地入市 （2）增减挂钩、占补平衡 （3）并购及存量合作方式的要点及风险防范 （4）存量土地一级开发、二级拿地的操作要点及风险防范 （5）城中村改造项目（全面改造、微改造）的操作要点及风险 |
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