 面对如今的局势，企业迫切地需要一种新型领导者——能够将可持续性视为天条的人。为了帮企业作出正确的战略决策，实现可持续的未来，公司的领导者在这方面需要发挥很大的作用。 这个世界中的不确定性正变得越来越强。面对全球经济低迷的现状，政治机构应对复杂的跨国问题的能力被削弱了，或者常常受到某些特殊势力的掣肘。 基于这个背景，人们反而更期待企业通过他们的行动影响其客户和员工，乃至社会和自然环境，从而在追求利润最大化之余承担起责任。 未来能够胜出的企业会积极地将可持续性视为商业机会，而不仅仅是合规要求的条条框框，或是小心避开利益相关方指摘的把柄。麦肯锡有份调研显示，可持续性在企业的战略中正在发挥越来越大的作用，并日益成为企业不可或缺的一部分。而且尽管企业商誉依旧是企业至关重要的组成部分，可持续性的重要性作用甚至超越了对商誉的管理。 可持续型领导者能够穿越直接的、短期的收益，看到其组织在大环境下所起到的作用。他们能够制定战略，确保企业能够在社会、环境和财务三个方面都有拿得出手的成绩。 与其他更为人们所熟悉的领导力类型相比，可持续型领导者必须具备一些关键的能力。细分的话能分成以下三个领域：可持续型思维、系统化思考和建立关系。 1 可持续型思维 从“我”到“我们”。可持续型领导者内在有很强的使命感，这种使命感还会在组织内部进一步得到成长。他们会从长远的角度着眼去思考。其内驱力会让他们去寻找在社会、环境和财务绩效方面三者兼顾的平衡点，或者说平衡“人、地球和利润”之间的相互关系。可持续型领导者具备的特殊能力如下： 开明的利己主义：比起利用员工谋取个人收益，更加尊重利益相关方的利益；从最广义的范畴来看待“利益相关方”这个概念；比如说，将未来的世代也纳入进来。 长期主义：注重长期目标，不会被因目的迥异（甚至对立的）的其他群体施压而动摇，同时还意识到，没有短期成果就不可能有长期的成功。  “活在当下”：通过感知（察觉某人的未来可能性或目标）和专注于当下的状态来最大限度地挖掘某人未来的潜力；启发他人，与他们合作，从而追求某个共同的愿景；能细心观察局势，深入思考，针对反馈进行应对，然后决定采取所需的行动；在“业其乐，亦乐其业”的同时还能深深地沉浸于这个世界。 勇气：有动力去克服阻碍，持续朝着既定的目标前进；在不确定的条件下进行决策，不会由于信息过多或缺乏信息而举棋不定。 诚信：具备诚实的品质，在工作和个人生活中展现出道德观，能让利益相关方将其视为道德楷模。 开放的心态：对新的创意和其他利益相关方的信念展现出不偏不倚的态度。 透明度：公布消息，不论好坏；提供正面和负面的反馈，从而帮助他人强化优点，改掉缺点。 可持续型思维是可持续型领导力的基础，也是其决定性因素，这种思维能带动两个重要内容——具备战略大局观和构建利益相关者的关系网络。 2 系统化思考 微观与宏观。可持续型领导者能够采用系统化思考方式，且始终能意识到在组织直接关注的焦点之外的大环境。他们思维灵活，有大局观，同时又有足够的能力分析战略的细枝末节，能够在必要时频繁而迅速地转换视角。可持续型领导者可以打造出一个愿景，激发所有利益相关方的动力，能够兼顾彼此冲突的利益进行决策： 有大局观：意识到大背景始终存在；能够意识到组织之外存在着各种更庞大、更复杂的体系，能够深刻地理解如何管理不同利益相关方集团之间彼此冲突的需求，从而设计出有利于组织的未来。 重视细节：明白战略的成功实施取决于能否将细节执行到位；愿意按照规定俯下身去挖掘问题的根源，又能同样迅速地抬起头来从全局看问题。 始终在平衡中做决策：兼顾全球和本地的视角，从而有理有据地进行决策，同时尽可能为其决策获取支持。 避免复杂化：从本质上理解所属的公司及其产品、组织和流程，在尽可能降低复杂度这一点上不留情面；有一个明确的客户需求，能够将其简单地向所有主要的利益相关方解释。  3 建立关系 连接与协作。可持续型领导者了解来自不同文化的人；他们愿意拥抱多样性；会与关键的利益相关方通过对话建立建设性的长期关系，促成实际的积极成果。 了解来自不同文化的人：提高相关的知识和能力，从而得以认知、解读和合理应对不同的人、组织和其他利益相关方。 认同并拥抱多样化：杜绝不公正的对待方式，充分挖掘多样化的组织能给利益相关方带来的好处。 建立人脉：意识到可持续性蕴含的商业机会并采取行动，与利益相关方建立新的关系。 促成有意义的对话：强化倾听技能，展现与人合作进行决策的能力，鼓励人们用可持续性的语言叙事；说服心存疑虑的利益相关方相信可持续性举措的收益；进行冲突管理，在不同利益相关方之间斡旋，并将其引导至战略所需的方向；可靠、有协作精神、手段灵活。 勇于赋能：给予利益相关方自主权，让他们能够以新的方式去解决问题，以领导者的智慧促进他们参与彼此的工作，并推进可持续性的目标。 衡量改善的进度：精进分析和反思能力，从而在多个维度衡量除利润之外的成绩；能够衡量一个决策对于不同的利益相关方有着多大的影响，评估利益相关方之间的关系是否能在投入度、责任和利益方面实现互惠。 可持续型领导者能力 与CEO经验之间的关联 组织会体现其高层的价值观和认知。有些针对CEO个人的调研显示，他们的经验、价值观和个性会影响其组织推进可持续性的战略选择。 针对高管层的特征分析能够帮助我们将这些特征与高效可持续型领导者的能力联系起来。人们已经发现，CEO的多种人格特质（比如职能背景）与可持续性的结果正相关。 CEO在确保组织能有“足够好的”社会影响方面起不了多大作用。然而，在把这一结果从“不错”提升到“杰出”级别时，领导者就是其中的关键角色了，即取得超出常规标准的成绩。  教育水平：领导者的教育程度越高，在认知层面，他就越有可能执行和修订可持续性所需的复杂实践。具体来说，取得显著的CSR结果所必需的系统化思考很可能是跟教育水平挂钩的，毕竟教育水平在某种程度上可以说是智商的体现。 职能背景：CEO的职业经历既塑造了其思维，也是其偏见的源头。如果有一家公司想要任命一位擅长构思CSR商业案例的CEO，那么他们应当寻找在职能部门有从业经验的候选人，尤其是经常同时周旋于各种利益相关方之间的人。 国际项目经验：在国外生活和工作的经验明显能让高管接触到新的文化、体系、语言、制度环境，往往也能接触到更多种类的责任。 CEO任期：任期较短的CEO可能想要证明自己，想要通过实现短期目标以换来名声，也因此不那么优先关注企业可持续性的长期目标。而任期较长的CEO往往拥有合理的心态和自信来将注意力投到短期目标之外的地方。 然而，任期较长的CEO可能会越来越关注如何塑造组织的运转方式，以适应其本人的信条。也因此，CEO的任期太长就会逐渐将某些趋势固化，在达到某个临界点时其消极影响可能会超过积极影响，反而会阻碍可持续性领导力。不过，整体来说，只要CEO的任期内总能有一致的、积极的CSR表现，那么任期长一般表示能够长期保持正确的路线，确保政策的可延续性。 开展基于能力的面试 对可持续型领导者的面试需要关注一个重点，并且按照一系列具体的问题提问：  评估候选人的可持续性思维：说到思维，人们通常会评估领导者发挥某种作用的动机有多强，以及其能力和驱动力。这些都是重要的元素，但可持续型领导者还需要具备某种特殊的自我意识。面试的问题示例如下： 你的职业生涯和个人生活的主题是什么？ 你个人的使命感是怎样的？ 你希望在职业生涯中达成什么目标？ 你做出过怎样的贡献？ 你面对过哪些困难，又是如何应对的？ 评估系统化思考的技能：面试的问题应当评价候选人系统化思考，构建能激励所有利益相关方的清晰愿景，以及不偏不倚地进行决策的能力。问题示例如下： 你如何定义你的公司的使命？你的公司在社会中发挥着什么样的作用？ 你的公司中的关键利益相关方是哪些人？对他们来说什么才是重要的？你对他们有什么责任？ 你对公司和所在行业的愿景是什么样的？ 你是否曾让利益相关方参与战略信息流程？如果有，你是怎么做的？ 你在这个流程中面对过什么样的两难境地，为了应对这种挑战你做过什么样的选择？ 评估建立关系的技能：应当向候选人询问他们与关键的利益相关方建立建设性的长期关系的经验。问题示例如下： 你想要与每个利益相关方合作取得或为其取得哪些成果？ 你如何激励和启发利益相关方？ 你用什么标准判断自己成功与否？ 告诉我们你的团队成员的背景。其专业背景和为人有什么样的共同点？差异又体现在哪里？ 文化差异对你的公司来说有多重要，你又是如何处理的？ 简而言之，可持续型领导者与其他领导风格相比有两个地方明显不同： 1 能够激励可持续型领导者的关键因素，即其一切行为的基础，源自于对企业可持续性的内在追求。这会让领导者重点强调与多个利益相关方建立关系，为其创造价值。 2 可持续型领导者需要影响许多利益迥异，甚至彼此冲突的利益相关方，而不是将注意力主要放在其自家员工、客户和股东身上，员工、客户和股东通常在其他领导力模型中才是主要的利益相关方。 想要可持续型领导者充分提高效率，就需要在可持续的背景下运作。当然，可持续型领导者往往会塑造，或者说开创这种背景，但前提是企业开始从不同的角度去审视领导力的定义，并把对公共利益的关注置于内部一小部分人的财务回报之上。 |
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