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华为的战略能力是建立在组织和流程上的。在组织保障方面，华为经营管理核心团队+战略管理部门+各个业务单元（BU）/区域核心人员构成了华为战略的制定者，分别牵头完成公司级战略、业务体系战略和联战略，各个层级关注的战略控制点有较大区别。公司级战略主要关注局商业模式及行业机会的选择，并关心大商业组织的长期目标和有效增长进行高端资源配置；业务体系战略聚焦在各大产品与区域体系，关注客选择、产品竞争力、商业模式、生态协同及财务安全；职能战略聚焦资部保障与协同。 在公司组织架构和董事会的常务委员会下，专门设置了战略发展委具会，负责公司的战略与创新管理、市场和产品的重大决策制定、跨体系务协调与结算、内部风险防范机制建立等。 华为战略管理流程框架（Develop Strategy To Execution， DSTE）总共有四个比较大的环节，分别是战略制定、战略展开（业务规划）、战略线行与监控、战略评估。这是一个不断动态循环迭代的过程，其中每个环节都有很多工作。结合辅导企业的经验，笔者给出便于发展中企业理解和拿握的战略管理流程枢架，如图2.2所示。
第一个环节称为战略制定，也称为战略规划（Strategy Plan，SP）。战略制定包含战略方向、业务战略、组织战略、人才战略、变革战略。第一阶段的战略制定是第二阶段战略展开（业务规划）的重要输入。 这个阶段重要的工作输出就是把战略意图（想法）变成战略，并形成战略举措（关键事项）及可衡量的指标或者标准，这些指标或者标准是可以分解成3~5年的远期和阶段性目标的。 在战略制定过程中，要注意思考以下核心问题。 （1）客户是谁？哪些客户是价值客户？价值客户有哪些特定的需求？ （2）客户为什么会选择我们？我们的产品和服务相对竞争对手而言带给客户的独特价值是什么？怎么扩大这种和竞争对手的产品及品牌的差异? （3）我们如何实现盈利？ （4）在经营范围内，我们有哪些合作伙伴，我们和产业价值链上下尊的合作协作点是什么，哪些是我们自己可以控制的? （5）如何保证在产业价值链中持续获取盈利，我们的核心竞争力具体体现在哪些方面？ （6）存在哪些潜在风险，我们应该如何应对？ 第二个环节称为战略展开，也称为业务规划（Business Plan，BP），将战略输出为年度业务规划。业务规划的具体内容包括年度产品与技术规划、年度市场与营销规划、年度全面预算与经营预测、年度组织规划、年度人力规划、年度IT与流程规划等，通过业务规划驱动资源准备，把战略需求与现有资源拉通管理。 第三个环节称为战略执行与监控，是通过经营管理来进行的。战略执行与监控环节就包含以上规划任务的具体实施，过程中要进行财务与人力的核算和监控、组织实施的优化、职位与任职的更新、人才获取与配置，激励与考核优化、氛围与企业文化管理及组织学习与发展，很多事项需要TT与流程的配合和实施。 最后一个环节称为战略评估，以结果来论证战略规划、业务规划和年度目标的实现情况。战略评估即绩效审视，包含对整个管理体系的评估，各种项目绩效的评估，组织、流程与个人绩效的评估等。 华为每年的年度规划在前一年的第4季度就启动了，一直持续到第二年的2月左右，经历总部机关与各个区域多轮的沟通与修改，其间也包含产品线、客户线、区域线的多重横向与纵向的沟通。 战略制定是一门艺术，把艺术变成可管理的不是一件容易的事，不落实的战略就仅仅是口号而已。DTSE有着鲜明的华为模式，该模式是其他 企业可以借鉴的。 首先，战略规划有很多会议。从集团到区域，从产品到销售，很多规划是开会“吵”出来的，因此相关的会议非常多。那么，整个战略时论的会议安排就很重要了，谁先开，谁后开，谁评审，谁汇报，这是非常细致的组织安排。华为会对所有会议进行日程化安排，通过时间节点从下到上倒逼各级组织有序地进行信息收集、汇总和初步沟通，确保整体规划的高效运作。 其次，战略规划的语言和方法都是统一的，都是在BLM/BEM战略模型下进行思考和策划的。战略规划汇报的材料也是经过各个管理体系精心设计的，在一次汇报中就对战略规划、业务规划、全面预算、人力预算、述职总结、年度目标、年度重点关键举措等内容进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，并且直接关联目标管理，确保战略执行的闭环。 最后，DTSE有清晰的规划和预算的授权决策体系，避免出现互相推 诿、停滞不前的状态。 |
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