整理 | 李文静,Criss 01 制定了战略就一定能高增长吗?
02 什么是有效的增长模式? 某公司规模300多亿,但业务多元化,包括文具、办公用品、工具、视频会议、机器人等,共有2万多SKU,能参与的市场非常大,但当该公司的增长速度放缓时,却找不到原因。
众所周知,去年Mate60的爆火,让华为手机业务重回巅峰。当年,华为曾提过一个口号:3年超苹果,5年超三星,华为手机要做世界第一。对应了余承东当时的座右铭:我的字典里就没有第二。 H1成熟业务(收入占比98%,资源投入占比85%):陶瓷卫浴、五金卫浴。 H2成长业务(收入占比1.9%,资源投入占比10%):浴室柜、厨卫家电、家庭净饮水系统。 H3新型业务(收入占比0.1%,资源投入占比5%):智能家居。 03 驱动增长,我们最关键要共识什么? 一、听着枪声打仗or主动选择战场 我们怎么牵引目标和任务达成共识?我们经常讲商场如战场,很多企业是听着枪声打仗,有以下两种表现方式: 第一种,竞争驱动的机会选择。企业做什么产品取决于对手做什么。这种方式存在的问题是,竞争对手对客户的场景非常了解,但我们对客户场景了解得远远不够,从而导致我们的产品相对于对手来说并没有竞争力,即“Me too”,并不能帮助我们赢得市场。这么做要赢得市场,就必须牺牲价格,比别人要卖得更便宜,即“Me too,But cheaper”。 第二种,技术驱动的机会选择:什么技术热门,全部都堆上。这种方式带来的问题是我们的产品不一定能给客户带来价值,最终导致投资浪费。 听着枪声打仗会导致我们把市场看成了一个整体,好像什么市场都能够尝试参与。但是会带来两个问题: 1. 所有市场都覆盖到了,但是找不到新的增长空间。 2. 眼前的对手打不过,标杆对手打不到,不知道怎么提升份额。 听着枪声打仗极为被动,且效率很低。要通过主动的市场管理给自己画作战地图,看着地图打仗。这里可以参考超越与领先的两个复盘经验:绝不在对手选择的战场上作战;绝不用和对手同样的模式作战。 所以,我们在正式作战之前要共识两件事情: 1. 战场选在哪里?即驱动增长的高价值机会是什么? 2. 如何打赢?即抓住机会的必胜路径是什么? 二、如何找到高价值机会?——漏斗型“五看” 洞察机会的方法是“五看”:看行业、看宏观、看客户、看竞争、看自己,但问题是大多数企业看不到高价值的机会。 什么样的机会是最容易商业成功的?——方向对、时机对、切入点对。比如: 分析新能源车产业,发展前景是否乐观?——中国新能源车出口第一,产业发展前景好(方向对); 现在入局新能源汽车是不是好的时机?——不限购、不限号、买车国家补贴等政策扶持(时机对); 但是,并不是所有新能源汽车企业都成功了。其中,理想在新势力中脱颖而出。理想采用电动增程技术解决了纯电车里程焦虑,并选取了多孩家庭的奶爸作为目标客户群(切入点对)。 市场洞察“五看”并不是平行的关系,如果把五看当成平行的关系,可能看行业时认为趋势是一个机会,看宏观时认为政策是一个机会,看客户时认为某个未被满足的需求是一个机会,但是这些机会都不在一个维度上,更无法进行选择和排序。 “五看”其实是一个漏斗形逻辑关系,帮我们找到真正容易成功的商业机会。 首先,看行业时找准方向/赛道,判断是否符合未来的产业趋势;其次,看宏观时判断进入这个方向/赛道的时机是否合适;最后,看客户、看竞争、看自己时要判断进入这个赛道时,好的切入点在哪里,即挖掘客户未被满足的需求,而我有能力满足这个需求。 三、机会如何选择?——SPAN图 由于资源是有限的,洞察出来的机会不能全选,因此我们要对机会进行取舍,找到最容易成功的商业机会。因此,一般来说,判定机会的准则是:大、可持续、能力够得上、ROI合适。 有没有机会取舍的工具?有,SPAN图。 SPAN图的纵轴代表本企业竞争力,用本公司份额表征;横着代表行业吸引力,用行业空间、增长率、利润率来表征。 成熟业务是竞争力强、行业吸引力小的“金牛业务”。应该重点去抓本公司竞争力强、行业吸引力大的“明星业务”。如果资源还有剩余,就抓本公司份额不高、行业吸引力强的“幼童业务”。市场吸引力不大、本企业的竞争力也不强的“瘦狗业务”,一般不抓。 很多企业的某些业务从一开始就没有上过量、赚过钱,一直到市场格局已定也做不起来,核心原因是缺少选择机会的节点,没有决策最容易成功的机会是什么。相当于打仗时一窝蜂冲上去,但不知道战场在哪里。 四、如何抓住机会?——业务设计 先说一个常见的思维误区:很多企业选好机会以后马上开干。这能不能真正打败对手,赢得客户?其实未必。开始作战之前,要有必胜的路径,即战略上的业务设计。 来看一个案例。 某企业想抓住家居物联网机会,于是开始投入资源去做,但是三年并未完全没有做起来。为什么会出现这样的情况?在抓这个机会的过程当中,公司里存在三种声音。 第一种声音:认为最核心的产品自己做,其余产品外部合作; 第二种声音:认为家居物联网的目标客户是高端客户,为了给高端客户极致体验,从产品到方案到服务要全部由自己来做; 第三种声音:认为家居物联网的普及还很漫长,现在最重要的是做1-2个形象的产品,作为营销手段就可以了。企业增长还是要靠老业务上量。 公司里存在三种思路,会导致研发不知道做什么产品或解决方案,销售不清楚要开拓什么样的客户。大家一边喊着说要把家居互联网做强做大,但其实每个领域也就投了一两个人进去,这是因为针对该机会的路径没有共识。 再看一个案例。 吉祥航空是一个民营企业,他的对手都是国航、南航等“国家队”,他想和“国家队”竞争,他的资源是不够的。吉祥航空是如何起家的? 90年代末有很多外出务工人员,由于陆上交通不便,机票不打折买不起。而航空公司由于价格高,上座率低,盈利情况也差。此时,吉祥航空将其他航空公司的某架飞机票全部以折扣价买下,如果是7折买到手,就8折卖给客户,从中赚差价。赚的钱更多后,就包一条航线,再赚了钱,就买飞机,最终成立了航空公司。 当然,不同的公司有不同的经营路线,这就是业务设计的不同。我们常说“条条大路通罗马”,但如果企业内一直存在“条条大路通罗马”的情况,大家就会无所适从,无路可走。 所以,业务设计就是要把“条条大路通罗马”变成“选一条必胜之路”。业务设计就是让我们抓住这个机会实现商业成功,并且能够持续构建优势的共识性策略。(以下给大家提供业务设计的六要素) 比如,如何在有微信的市场上做大IMS业务?选择不同的客户群:ALDD选择办公人群,Soul选择对“灵魂社交”需求人群。 比如,如何在有滴滴的市场上做大共享出行?明确不同的价值定位:滴滴解决的是长距离出行,共享单车解决的是公共交通最后一公里问题。 比如,如何在有淘宝的市场上做大电商业务?建立不同的战略控制点:淘宝自己开发了支付系统,解决支付便捷问题;京东自建物流体系,解决物流快速问题。 有时候,我们一直以为每年的增长是在完成目标,所以我们在做战略和制定目标的时候,花了很大的精力在定目标,目标定完以后就去分解任务。这往往会出现年底部门KPI都完成了,但公司战略意图未达成的情况。 所以,实际上我们抓住机会靠的不是一个个任务,而是要给每个机会设计一条必胜的路径(业务设计),并且保证落地。 04 战略=先见+先决+先行 战略=定位+方向+目标+战略机会+路径 首先,策略上,所有人知道增长从哪里来,如何实现增长; 其次,执行上,所有人知道应该做什么能支撑战略达成,如何做;
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