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1月13日，面向200名企业经营者和役员，丰田章男会长在东京都内发表了题为“我与TPS（丰田生产方式）之为一线夺回主权的奋斗”的演讲。
演讲地点位于由制造企业组成的NPS研究会*40周年纪念大会的现场。 虽然丰田会长曾多次出席记者招待会，但其实他很少有机会走上这样的讲台发表演讲。而且，这还是他第一次就TPS这一特定主题发表时长45分钟的讲话。 丰田会长说，TPS不仅仅是提高工厂生产性的举措，也是他自己的“经营哲学”。他讲述了一个真实的故事：从自己与TPS的初遇开始，到成为社长后的奋斗历程。 本期时报呈现的演讲内容没有删减，它将是丰田时报的永久保存版报道。 *参考：什么是NPS、NPS研究会？ NPS是“The New Production System”的缩写，指一种能够灵活迅速地应对环境变化，并推进高效制造的管理方法。 该研究会是由牛尾电机的木下干弥、OILES工业的川崎景民和纪文食品的保芦将人发起成立的一个自主研究会，旨在建立全新的生产方式（NPS）。 该组织认为TPS是一种可适用于汽车以外任何行业的经营哲学，目前有超过45家会员公司（每个行业一家）参与其中。 原丰田汽车工业公司副会长大野耐一将TPS在丰田汽车公司系统化，他于1982年被任命为该研究会的第一任首席顾问。从去年开始，友山茂树Executive Fellow担任第4任首席顾问。 
大家好，我是丰田章男。 首先，我要对能登半岛大地震事件中的遇难者表示最深切的哀悼，并向受灾者表示最深切的慰问。 为了让所有人重现微笑，我将和所有汽车产业同仁一起行动起来。 我与NPS研究会的初遇要追溯到1999年，距今已有20多年了。 之前，时任研究会顾问的林南八先生带我去参加了大会，那也是我第一次参加NPS研究会的大会。我还清楚地记得，当时铃村喜久雄先生一边打着点滴一边进行演讲，他字字铿锵，在场的听众无不为之折服。 
我从未想过自己能够站在这个讲台上做演讲，这就是我现在最真实的感受。 今天，我想给大家讲一个真实的故事：从我与TPS的初遇开始，到成为社长后的奋斗历程。请多关照。  Who am I ?
我出生于1956年，是丰田家族的长子。我出生时，父亲章一郎是丰田公司的董事。 
当时，父亲经常开着各种各样的汽车回家，所以我身边总是有汽车相伴。 那段时光中，有一件事给我留下了深刻的记忆。 1966年5月3日，第3届日本汽车大奖赛在富士国际赛车场举办。作为我十岁生日的礼物，父亲带我去现场观看了比赛。 
在这份礼物中，我见识到了飞驰而过的酷炫汽车，听到了发动机的轰鸣声响，还看到了在汽车领域中大放光彩的大人们。 于是我便爱上了汽车。 现在想来，父亲送给我的最大礼物，也许就是让我萌生了日后成为“car guy Morizo”的想法。 另一方面，从那时起，我就与丰田结下了缘分，同时也被贴上了“创业家的少爷”的标签。 ②决定加入丰田 大学毕业后，我进入美国的一家投资银行工作。 除了想了解世界上的资金流动和最先进的金融技术之外，我还想过上与“丰田”不同的人生。正是出于这样的考虑，我才选择了这条路。 然而，即使在这里，我也无法撕下自己身上“丰田的公子哥”这一标签。 于是，“Who am I ?”“我究竟是谁？”这些疑问在我心中不断滋长。 无法逃避的话，那就直面“丰田”吧！或许在直面“丰田”的过程中，我就能找到“自己究竟是谁”这一问题答案的线索。 带着这样的想法，我决定入职丰田汽车公司。 当时，时任社长的父亲只对我说了一句话：“在丰田，没有一个领导会愿意让你做下属的”。在真正进入公司后，我发现他说得一点没错。 
每当我走近时，周围的人都被叮嘱“小心点，他是社长的儿子”或是“记得拍拍他的马屁”，他们不敢对我过于苛刻，因为觉得我或许会和自己的社长父亲告状。 我想自己在丰田公司的其他人眼里就是一个“很麻烦的存在”。 不知何时开始，我成了一个“碰不得的人”，大家都尽可能避免与我产生交集。 ③与TPS相遇 不过，我也遇到了自己的“救赎”。当时我被分配到的第一个工作地点是元町工厂。 与元町总组装部和机械部等“一线”的员工接触，以及与丰田生产方式“TPS”的相遇，给了我精神上的支持。 当时，我一有时间就会去“一线”寻找自己能做的事情。 有一次，在看到我这么做的“一线”员工们为了方便我到处走，就用三辆破损的自行车做出了一辆专属于我的自行车。 我永远也忘不了当时我有多高兴。 元町工厂“一线”的人们没有把我当作“创业家”，而是把我当作“一名新人”和“一名普通人”。 为什么会这样呢？我认为这是因为“TPS”已经深深地扎根于这些“一线”员工们的心中了。 “你亲眼看见了吗”“事实是什么”，这种“TPS”看待事物的方式以及思维方式，就是希望人们在生活中“看到自己真实的样子”，这正是我一直在追寻的东西。 
请看下面这段视频。 在林南八先生的推荐下，为了成为“TPS”的传承者之一，我决定到“TPS”的总部——生产调查部认真学习和实践。 我认为自己之所以能在丰田履行“负责人”的职责，是因为“TPS”的思想、技术和行为准则已在我心中扎根。 众所周知，TPS的两大核心思想是“Just In Time（准时化）”和“'人字旁’的'自働化’思想”。 
“Just In Time”是指“尽可能缩短生产周期”，而“自働化”则体现了能够“发现异常”并“在异常发生时及时停止”的一线环境。 事实上，我认为这种“在异常发生时及时停止”的决断，是在面对经营方面的各种情况时，“负责人”即高层管理者需要做到的事情。 我当初就任社长后作出了很多决断。我们知道，“决断”一词的写法是“决定”需要“断绝”的事情。
顾名思义，我迄今为止做的都是会令其他人伤心的决断，例如“关闭NUMMI（与通用汽车公司的合资企业）”“退出F1”“澳大利亚工厂停产”“关闭TMEJ（东日本丰田汽车股份公司）东富士工厂”等等。
所有这些决断的共通之处在于，它们都是我根据在“一线”的亲眼所见、亲耳所闻，并在牢记那些“悲痛的人们的面容”和“一线的情景”后做出的。 我认为，高层管理人员的一个重要职责就是“做出决断”，即决定需要断绝之事。现在，任何人都可以决定为事物赋予价值。 但只有拥有作为“负责人”觉悟的高层管理人员才能为了子孙后代决定需要“断绝”之事。 只有那些了解并能想象一线情况的人才能担起全部责任，即他们可以做出“决断”。 “你亲眼看见了吗”“了解一线的人才是最强的”，我在以前的元町工厂和生产调查部学到的“TPS”知识现在已成为了我的经营哲学。 然而，在实现这一目标之前，我们必须跨越一些重大难关。第一道难关是生产和销售之间的隔阂，即过去的丰田汽工和丰田汽销之间的隔阂。 打破丰田之墙的斗争①经销商的业务改善 在生产调查部之后，1992年我调到了营业部门，成为经销商的地区负责人。彼时，我看到了一些让人难以置信的景象。 生产一线，用智慧和手艺，努力缩短生产周期，让汽车几小时就能出组装工厂。然而这之后，汽车却在经销商的场地滞留了好几周。 “丰田的Just In Time（准时化）只针对工厂内部吗”我产生了这样的想法，一刻也坐立难安。 “丰田通过经销商与顾客相连，那么经销商不是更应该注重Just In Time吗？”抱着这样的想法，我在营业部门设立了业务改善支援部。
但是，它不仅不受营业部门的欢迎，也不受经销商的欢迎。 周围的人皆是冷嘲热讽：“没听说过什么TPS或是Just In Time，但是制造和销售是不同的。” 当时，丰田汽工和丰田汽销已经合并超过10年，但生产和销售之间仍然有着一堵厚墙。 当时的情况，曾与我在销售一线一起致力于改善的丰田栃木的守川（正博）会长，分享了他的回忆。 请看一段视频。 通过对经销商的改善，我切身感受到：“TPS不仅仅针对生产一线，它通用于所有的业务、职场和一线。并且，它还可以打破抗拒变革的厚墙。” 无论哪个时代，都是总公司的事务或技术员中的精英在建造厚墙。 如果到“一线”去，把一线的员工集结起来，一起致力于改善，就一定能打破精英们在会议室建造的墙壁。 我对此深信不疑，而且至今为止已经打破了很多墙壁。 ②改善二手车和GAZOO 在推进经销商的业务改善中，我还注意到了二手车市场的可能性。 为了缩短以旧换新的旧车的准备时间，用数码相机拍摄旧车，推进研发导入所有门店的终端机的“二手车图像系统”，让门店人员能够快速地介绍和说明。
在当时，这是一个划时代的系统，但丰田公司内部强烈反对，认为“汽车不可能靠图像就能卖出去”。 由于“二手车图像系统”不能冠以丰田之名，所以将“图像”按照读音写成“GAZOO”，并作为其名。这也是“GAZOO”的起源。 从此以后，“GAZOO”对我来说成了“变革的狼烟”。 ③在纽博格林和成濑先生一起制造更好的汽车 面向“制造更好的汽车”，我点燃了“变革的狼烟”，那就是如今已响彻全球的运动车型品牌——“GR”，“GAZOO Racing”。 那要从23年前，我与传说中的评价车手成濑弘相遇说起。一看到我的脸，成濑就这样说道： “评价车手拼了命地驾驶着汽车。像你这样连开车都不懂的人在那儿指手画脚，给我们带来了很多的麻烦。但你如果对开车感兴趣的话，我倒是能教教你。”
于是，我开始进行驾驶训练。 成濑先生有着不可动摇的信念。“道路锻炼人和汽车，人制造汽车”。因此，应该把汽车运动作为锻炼汽车和人的“制造更好的汽车”的基础。 抱着这一信念，在成濑先生的建议下，我第一次参加了纽博格林24小时耐力赛。那已经是2007年6月的事了。
当时，我当上了副社长，却被社会狠狠地抨击——“少爷的玩乐”“GAZOO是富家子弟章男的爱好”等。 当然，丰田总公司完全没有给予任何支援，也因此不能带上丰田的名号。 于是，我自称是“Morizo”，队伍名也叫“GAZOO”。 当然也没有什么资金，所以买了两辆二手“ALTEZZA”，作为我们的好搭档一起上赛场。 请看这段影像。 在纽博格林24小时耐力赛中这两辆车都跑完全程，可以说是奇迹。但另一方面，我也感到非常不甘心。 其他厂商在比赛中驾驶的，都是计划在未来推出的研发中的运动车型。但是，丰田却没有在售的运动车型，能让其在纽博格林得到充分锻炼。 其他的厂商汽车遥遥领先，我仿佛听见有人说——“丰田无法制造这样的汽车吧”。 “你做不到的”——这是我经常听见的一句话。我对这句话的逆反、不甘，成为了“制造更好的汽车”的原动力。 经营危机中接任社长①深陷赤字后就任社长 我挑战纽博格林24小时耐力赛时，丰田正在大力发展以美国市场为主要目标的海外销售，每年都在刷新全球销量的历史最高记录。 最终，丰田超过通用汽车，成为了当时销量规模全球第一的汽车厂商。世间涌现了许多称赞丰田的报道和书籍，彼时的丰田，可谓是“春风得意”。
而在当时，大家都认为这种良好态势会一直持续下去。然而，雷曼危机发生了。 由于雷曼危机，通用汽车宣告破产。丰田也瞬间失去了超过2兆日元的利润，创业以来首次陷入赤字，就在这一关头，我接任了社长。
“这样的危机状况不是富三代能解决的”“让我们看看你有几斤几两”“早点失败，早早放弃” 无论公司内外，总是能听见这样的话语。 我想我是“不受任何人期待的社长”。尽管如此，我还是想办法重建公司，一天也不敢休息，拼命地在一线奔波忙碌。 对丰田的伙伴，我只是反复地说着一句话——“制造更好的汽车吧”。 然后，我自己也成为一名评价车手，拼命地握着方向盘。 让世人看见我“一刻不曾停下脚步的身姿”和“为汽车的研发拼尽全力的模样”——这是我能想到的重建丰田的唯一方式。 ②出席听证会 在态势刚刚转好之际，又遭遇了超过雷曼危机影响的“公司存亡危机”——全球范围内的召回问题。 世人对丰田的信赖全面崩塌，我作为“殿后*（防御）角色”，出席美国的听证会。
译注：殿后，行军时走在部队的最后。 现在回想起来，那可能是一场“摧毁我自己的游戏”。当时的我，甚至觉得公司和国家都抛弃了我。 那时候人们对我说的，还是那句话——“你做不到的”。 在四面楚歌的情况下，我能做的，只有传达丰田的诚信。这便是我当时的想法。 面对应对方案不够好、处理不及时等批判，我只能坦率地接受并道歉。但是，面对说谎、隐瞒、欺骗这些无缘无故的诽谤，我也绝不妥协，反抗到底。 我必须将丰田真实的样子传达给所有人。不仅仅是议会的人，还有这之外的大众。 这也有助于守护丰田的伙伴，同时，我以身作则，向下一个接任社长的人展现了如何“承担责任”。 我至今还清楚地记得，下定决心的时候，在我心中产生了一种类似于“喜悦”和“高兴”的情感——“也许这是我进入公司后第一次能为丰田做点什么”。 “不逃避、不敷衍、不说谎”。这是召回事件时，我向全世界人许下的承诺。 我之所以能实现这一承诺，是因为有“一线”的伙伴。 丰田总公司的工程师们日夜不停地反复进行驾驶测试，努力探索“事实到底是什么”。 “看到事实的人是真正的强者”。我坚信，在一线贯彻的“TPS”会保护丰田和我。 我拼命守护伙伴。但其实，我自己才是那个被伙伴守护着的人。想到这一点的瞬间，我的眼泪夺眶而出。 在之后的股东大会上，股东们对我说“既然是社长，就不要让人看见眼泪”，但我认为，彼时的那些眼泪，是我无法抑制的。 夺回丰田本色的斗争①丰田Global Master计划推进规模扩大的时代召回问题后，丰田还经历了东日本大地震、泰国大洪水、日元大幅升值等的6重艰苦磨练。我担任社长的14年，是“危机”连续不断的14年。然后，正因为有这些“危机”，我才能继续当这个社长，我作为社长才有了意义。
而最大的危机，在我看来，是丰田丧失了作为“汽车公司”的本分。 我就任社长时，有人对我说：“丰田是从什么时候开始成了只知道埋头赚钱的公司了？” 美国的汽车记者也对我说：“雷克萨斯很无聊，它不是一个品牌，而是一个销售渠道。” 虽然我感到非常不甘，但是这些别人对我说的话，也是我自己感受到的事实。所以当时的丰田，确实就是“埋头赚钱的公司”。 由于过于追求规模的扩大，丰田专注于“汽车最赚钱的地域”——也就是客户最多的美国，将面向其的汽车制造作为中心。 而以销量和收益为最优先考虑因素制定的“丰田Global Master计划”，在公司内得到了最高度的重视。 这是因为当时的丰田怀有“只要造出来就能赚钱”这种自负的厂商心态所致。 所谓“Just In Time（准时化）”是指，“将必要的东西，按照适当的数量，制造运输”，但我却觉得当时丰田的风气却是“将赚钱的汽车，按照赚钱的方式，制造运输”。
②产品经营（TNGA/内部公司制/Master Driver） 自从我提出“制造更好的汽车”理念，致力于丰田公司的改革工作开始，至今已经把丰田从一家“只懂赚钱的公司”改变成为了一家“制造更好汽车的公司”，即以“产品经营”的公司。 支撑改革的是“三大核心”。首先就是，我们努力搭建了“TNGA”架构。 构成汽车基本性能的是“行驶、转向、制动”这三方面，而我们为了使汽车性能达到更高的水平，必须拥有一个“本质优良的平台”。 但是，搭建全新平台，使其具有共通化并不是一件简单的事情。 在遭遇雷曼危机导致财务赤字，销量停滞，丰田最为困苦的时期，公司上下同心协力，咬紧牙关，不辞劳苦地制造出了我们至今最引以为傲的优势——“TNGA架构”。 全新的“TNGA”给产品带来了巨大变化。不但为皇冠、COROLLA等“长期畅销商品”带来了新风，还使86、Supra、GR YARIS等“运动车型”也得以复活。
由于造车平台实现了共通化，因此产品也不再是“单一”的存在，而是实现了“矩阵”研发，以“群战略”的方式，满足了多样化的客户需求。 这些都是因为有了“TNGA”才能得以实现。 而支撑改革的第二大核心，便是“内部公司制”。丰田为满足全球各地客户的各种需求，推出了“全球商品矩阵”。 但是，丰田在“Global Master计划”时代后，产品“矩阵”的优势早已不复存在，当时只剩下了一些能够为销量、收益做出贡献的车型，形成了“失衡的车型阵容”。 我不希望丰田再出现这种情况，因此提议组建“内部公司制”以示决心。
既然决定制造产品“矩阵”，那么不管是“运动车型”还是“商用车”，各类车型都应拥有专属负责人存在，这样才能为每种车型注入全部的热情与爱意。 导入“内部公司制”最主要的目的，也是希望公司能营造出这样一种状态。 暂时不去考虑眼前颇具魅惑的“销量”与“收益”，想要做到这点非常不易。 但是对于丰田，甚至是对于全社会来说，只有能够扛住诱惑的人，才能优先考虑什么才是人们真正喜爱、需要的汽车。社会需要这样的人和组织，我们有必要组建这样的组织。
支撑改革的最后一个核心，我认为是拥有一位“作为最终负责人的高层”。 这句话从我本人的口中说出，可能显得不够谦逊，但我们丰田有一个优势是其他厂商所不具备的，那便是“Master Driver（首席试车官）”。 作为最终负责人，Master Driver能够对研发的产品风格有所把控。即便是研发团队历经千辛万苦制造出来一款车型，但只要它缺少丰田、雷克萨斯的味道，那么它就会被否定掉。 同时拥有“Morizo”“Master Driver”以及“丰田的社长”这三重身份的我……
亲自站在“一线”，和伙伴们共同努力打拼的14年，其成果全部以现在丰田“产品”的形式表现了出来，这令我倍感自豪。 而且，我认为这才是一家以“产品经营”的公司应有的样子。 “制造更好的汽车”。最初，没有人理解我在说什么。 公司内部有人表示“不说出具体的规格，我们很难办呀”，而公司外部又不乏“这次的社长连目标数值都不说了吗”类似的批评之声。 如果那个时候，我说了一个“更好汽车”的具体例子，想必公司内就会停止自主思考，也就不会出现如今的这些“产品”和“全球商品矩阵”了。 尊重别人的思考能力。这也是我从TPS中学到的智慧。 ③人的改革（董事体制&劳资协商会议） 推进支撑丰田发展的“人”的改革。全力以赴进行“董事改革”并促进“员工交流”。 虽然这是一项非常耗时、费力的工作，但支撑着我坚持执行下去的动力源是“不想让下一代再经历与我同样的困难”，是出于“对下一代的关心”才竭力为之的。 首先，关于董事改革方面。以往按照惯例，丰田的社长大多在62岁左右时就任，但是我却提前了10年，在52岁时便被任命为社长。 当时，公司内有80名董事、70名顾问，共计150名在籍顾问。年龄上来讲都比我大。 虽然有些前辈们很热情地帮助、扶持我的工作，但同时也会有对年纪轻轻就当社长的我看不顺眼的前辈存在。 在这种情况下，为了推进丰田改革，我还是毅然决然地减少了董事的数量与阶层，因为我深知“从上至下的改革不可避免”。 如今的丰田，有14名董事，0名顾问。我之所以会如此坚持，是希望丰田能够变成一家重“能力”不重“头衔”的公司。
重视“头衔”将导致公司内产生“等级制度”。长此以往，公司内所有人都会养成等待高层命令的惰性习惯，失去自律性。 与之相对，重视“能力”则会带来“公平性”。有益于培养每位员工的“思考能力”及“自主行动力”。
为此，丰田必须改革成为一家以“能力”驱动，而不是靠“头衔”驱动的公司。这也是身背“创业者”这一“头衔”，被人先入为主，深受其害的我的使命。 接下来，就要聊到与员工们的交流问题了。请先看看下面这段视频。 “公司希望员工获得幸福，员工祝愿公司得到发展”，这一直是丰田劳资双方非常重视的共同基石。我将员工们视为家人，因此劳资协商会议就是一次家庭会议。 当孩子行差踏错时，家长就要进行正确的训教。任职社长的14年里，我一直信奉着这个观点，直面面对每位员工。 拒绝虚与委蛇，推心置腹地面对员工，给出喜怒哀乐，甚至是批评的反馈。 其结果就是现在丰田的劳资协商会议气氛，已经发生了巨大的改变。 那里不再充斥着自我利益的主张，而是成为了心系整个汽车业界从业人员的场所。
制造即育人。这也是“TPS”所蕴藏的深刻意义之一。绝不回到原来的丰田当我遇到危机，遇到困难时，我总会去“一线”寻求答案。在“一线”，用自己的眼睛看、用耳朵听、用身体去感受“事实”和“现实”，以此为基础决定丰田应该前进的方向。
我一直倡导的“制造更好的汽车”理念，正是“TPS”所推崇的“不懈改善”的缩影。 为此，我们必须培养掌握了丰田“思想”“技术”及“行为准则”的“人”。 我觉得过去的丰田是一家非常官僚的公司，“主权”掌握在部分拥有头衔的人手中，公司决策脱离“一线”，却诞生于“总部”的“办公桌”上。 进入公司以来，我一直有着“丰田原来是这样的一家公司吗”的违和感。扎根于巨大组织的企业风气出现了问题。 “制造更好的汽车”“做当地最好的企业”“为了他人而工作”…… 最初，所有人都对我的语言和行动无动于衷，除了最理解我的“一线”伙伴们。 辛苦工作于“一线”的每位员工，开始自主思考、行动起来。正因为“人”发生了改变，“产品”才能有所变化，“丰田”才能实现改革。
现在，丰田的“主权”掌握在了能够自主思考、行动的“一线”人员手里。这才是我拼尽全力想要挽回的东西。
但如若不随时提高警惕，“一线掌握'主权’的经营”，瞬间就会退回到“总部主权”、“高层主权”的经营上来。 我一直有着一种危机感，担心苦心经营多年、竭力改革的丰田，退变回到以前官僚风气盛行的公司。 等到大家都感受到这一点时，将会“Too Late”。 绝对不能让丰田回到原来的样子。为此，我自己也会继续保持警惕，努力把关。 “夺回丰田本色的斗争永无止境”“改善永无止境”。最后，我想用TPS的这两句话作结束语。感谢大家的聆听。
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