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丰田品牌2017年全球销量高达897万辆，根据各大汽车公司的财报显示，丰田以168.99亿美元成为全球最赚钱的车企，2017年营业收入高达2547亿。  而和丰田有着同样营业收入水平的大众集团，在2017年也实现了2403亿美元的营收。但是利润却仅仅只是丰田的三分之一，仅为59.37亿美元。 丰田能够保持如此高的利润，这主要是得益于其精益管理模式，这套对成本管控的模式，不仅仅是在汽车制造业保持了绝对的领先，就算是在全球范围内的整个制造业，都是无人能企及的。不少非汽车制造业的工厂，也都在丰田管理模式作为标杆学习。
场景1：（来源：容平先生，SQE 供应商管理） 上个月，我跟一家供应商老板交流的时候，他非常鄙视丰田的某些做法：去年花了20多万请咨询公司做了现场的精益整改，车间地面擦得特别干净，像家里客厅一样，但是整改后利润率还是6%不到！ 我开玩笑说：鲁总，因为XX咨询公司也不知道精益的目的和出发点是啥，所以你只看到了干净的地面却不曾拥有干净的流程。如果不能提高利润率，还不如让车间地面脏兮兮的，下雨天尿裤子，反正都湿了！ 在中国，很多老板甚至SQE一提到精益就认为是5S，一提到5S就认为是打扫卫生，实际上5S跟打扫卫生关系还真的不大！ 场景2： 许多公司借助外部顾问或咨询公司的帮助进行精益推动。前者中典型不幸的例子是中国一汽，1977年请大野耐一做顾问，大野一番努力终付东流，原因还是变革管理失败：国有企业的体制无法触动：薪酬体制，组织架构等。 这当然不是大野耐一的能力问题。企业没有准备好，还是不要搞精益吧。当然一汽这些年来仍然在不断尝试推行精益，真实结果如何就不得而知了。 公司政治可以毁掉一切的变革。 一般情况下，企业借助咨询公司推行精益有几个常犯的错误，但有些经理人往往'不受教'，听不进顾问的建议，学了些皮毛就喜欢盲目联想，自己发挥开去，喜欢拨弄些'符合自身企业特色的精益方式'，结果往往画虎不成反类犬，实是不幸。 为什么每年都有成千上万的人参观丰田，但很少有人能够复制丰田？。 为什么把产品做到世界一流水准的日本企业，非常喜欢制造这个词？为什么产品水平不高的中国企业，却讨厌起制造来？ ...... 我们有必要回顾一下精益的来龙去脉与丰田的创业史 1421年 中国建造数目庞大的珍宝船队远航亚、非、欧。工匠数量多达三千多人，分工很细，船只建造有统一的规格和严格的用料标准，年造船量一般在三千多艘。其制造技术采用了标准化和可交换零件和同步化制造管理。 1765年 法国将军让-巴蒂斯特.格里博瓦掌握了标准化和可交换零件的设计方法，帮助快速在战地里修整军事装备与武器。 1807年 英国马克.布鲁内尔设计了一套由22个不同的步骤组成的生产线，为皇家海军制造木质零件，按照顺序单件生产。 1822年 美国斯普林菲尔德兵工厂的托马斯.布兰查德设计了一套由14个机器组成的生产单元，不需要人工介入，制造复杂的来福枪托。 1850年 美国的兵工厂开始制造标准的武器零件。 1914年 福特的供应商生产符合需要的零件和其他部件组合在一起，准时提供给福特工厂的生产单元或组装线。 1930年 德国航空业创建节拍（TAKT）时间，控制飞机机身的组装。 1950年 丰田将节拍时间和福特的连续流结合起来，再融合美国零售行业的超市的管理方法，设计了一定的灵活性，制造出多品种小批量高质量的产品。 丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量!
随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面巨大效果得到了广泛的传播。同时，并经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停上生产线的权力。而且在美国这个责任自负的国度中，一旦行为失误，将被追究责任。这种情况不仅行在于美国的汽车产业，在其他产业中也都如此，所以大家都害怕停止生产线的运转。这就是两国文化差异的—个例子。 1990年至今 精益融合流程再造，扩展其他领域，如研发、办公和服务行业、医疗、金融等领域。从精益生产上升到精益管理。 1.精益、质量和持续改进的研究回顾 1978年 大野耐一提出丰田生产系统(TPS) 1981年 欣格对丰田生产系统的研究 1982年 戴明《走出危机》 1983年 默代对即时JIT制造的研究 1986年 今井对持续改进的研究 1988年 克拉夫奇克对“精益生产”的研究 1990年 沃麦克、琼斯，和鲁斯：《改变世界的机器》
1990年 圣吉：《第五项修炼》 1993年 五十铃对人和持续改进的研究 1991年 克拉克和藤本对汽车生产发展的研究 1993年 佛罗里达和肯尼对把日本工厂系统转移到美国的研究 1994年 沃麦克和琼斯对“精益企业”的研究 1996年 沃麦克和琼斯：《精益思想》 《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，而这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。 1997年 麦克达菲和哈普勒对精益供应商的研究 1997年 今井对管理的研究 1997年 科钦、兰斯伯里和麦克达菲:《精益生产之后》 1997年 莱克对造就精益的研究 1998年 卡沙马诺和延岗健太郎：《超越精益生产的思想》 1998年 法恩：《时钟速度》 1999年 蒙尔立对美国产业竞争力的研究 1999年 藤本对本田系统如何演化的研究 1999年 斯比尔和鲍恩对本田生产系统DNA的研究 2000年 潘迪、诺依曼和卡瓦纳对六西格玛的研究 2000年 哈利和施罗德对六西格玛的研究 2001年 埃克斯对六西格玛的研究 2001年 约旦和迈克尔：《精益公司》 2005年 托马斯.格士柏 ，罗伯特.马荻勤克《精益六西格玛物流:从战略到实施》 2007年 艾伦 C.沃得《精益产品和流程开发》 2009年 詹姆斯.W.马丁 《精益六西格玛与供应链管理》 2009年 蔡颖 唐春明 《精益实践与信息化》 2010年 涂尚德。罗杰 杰勒德《精益医疗》 2011年 GREGG Gordon 《精益劳动力》 2.对精益组织转化的产业研究回顾 1960年 麦格雷戈《企业的人性方面》 1969年 罗森伯格对美国制造业研究 1979年 克拉克对日本公司的研究 1980年 伍德沃得对产业组织的研究 1984年 韩塞尔对美国制造技术发展的研究 1984年 青木对日本企业的研究 1984年 皮埃尔和赛伯：《第二次产业分隔》 1984年 寇肯、凯兹和麦克西对产业关系转化的研究 1985年 阿伯格伦和斯托克对日本企业的研究 1985年 卡沙马诺对丰田和尼桑的研究 1989年 麻省理工学院出版《美国制造》 1990年 钱德勒：《规模与范畴》 1991年 斯科特 默顿20世纪90年代对企业的研究 1993年 杜拉克：《后资本主义社会》 1993年 汉默与钱普对业务流程再建的研究 1994年 西口对日本产业来源的研究 1994年 青木和道瑞对日本竞争力来源的研究 1995年 鲍曼和科格特:《企业重构》 1995年 野中和竹内对知识创新企业的研究 1995年 莱克、艾特力坎贝尔对日本技术管理的研究 1995年 戈德曼、内格尔和普瑞斯：《灵捷竞争者和虚拟组织》 1996年 戴尔对克莱斯勒“家族企业的研究” 1998年 博兹朵昂、蒂斯特、霍特尔和卢卡斯对早期供应商整合的研究 1998年 库奇-葛申费尔德对知识导向工作的研究 1999年 莱克、弗鲁因和艾德勒：《美国再制造》 1999年 艾可夫：《公司再造》 2000年 戴尔对扩展的企业供应商网络的研究 2000年 戴尔和延岗健太郎对知识共享网络的研究 回顾一下回顾精益思想发展史，可以给我们企业在转型精益时一些启示。只有当通向客户的横向价值流导向的流程和纵向的KPI导向的职能达到平衡，矛盾获得解决后，才有可能形成一个精益企业。 很多企业在从精益生产转向精益管理体系（流程）时出现与现代管理体系（KPI）出现冲突时，并没有意识到这一点。如何融入精益思想，这是企业转型精益管理的关键。 丰田的精益之路(The Toyata Way)
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。 实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，也是一个永无止境的学习过程。
学习“福特”为丰田的生产奠定了重要的基础，“福特”成为丰田在汽车生产、研发和管理上的学习标杆。
面对种种矛盾，从美国考察回来的丰田二英与工厂经理大野耐一进行了详细讨论与研究，决定改进大规模生产方式，使其适应丰田与日本的情况。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，同时还必须实现高品质、低成本及灵活弹性，正是在这种“不可能”的情形下，丰田开始了“精益生产”的道路。 三、丰田的改进 丰田决定改进大规模生产，使其适应日本与丰田的现状。下表展示了丰田作出的改进。
第二节 贯穿运营各个环节的精益生产DNA 丰田基于“为顾客提供最方便和最有效的服务”的理念，经过多年的改进和完善，终于建立了世界知名的丰田生产系统(Toyota Production System，缩写为TPS)，也就是精益生产系统。
即：一个目标，2大支柱与一大基础。
自动化
杜绝一切浪费是丰田精益管理的一个核心思想，也是其取得成功的关键，丰田各种管理制度和体制为了消除以上八种浪费而制定。
实施途径: 全面质量管理 全面质量管理是丰田实施精益管理的两种重要途径。丰田通过全面质量管理获得了优质的质量，促使丰田打败美国企业，后来者居上。
综合山本直的《丰田四十年的历程》以及《日本丰田汽车企业集团及其经营管理》中对丰田全面质量管理的描述，总结丰田全面质量管理具有如下特点：
但每半年要举行一次“小组活动事例发表会”，对优秀的小组予以表扬，对提出合理化建议的给予奖励。质量管理小组的活动，对激发员工的潜能、对改进质量和降低成本，都取得很大的成果。
丰田的合理化建议制度，以及成本管理和质量管理这一套学问，本来都是从美国汽车制造业的三大巨头，特别是从福特公司那里学来的。但他在实际运用上既不拘泥于老师规定的教条，也不是把三者分开采孤立地分头员彻，而是针对自己的实际情况，结果青出于蓝而胜于蓝，收效远远超过美国。不但超越，美国又反过来学习丰田，由此可见丰田的学习和改善能力。 第三节 不经世代，无以致精益 精益生产来源于丰田生产方式，丰田生产方式是丰田历代人的心血积累，每一代的丰田人都致力于消除浪费，提高效率，丰田佐吉与丰田喜一郎奠定了丰田的哲学基础——“自动化”与“适时生产”，大野耐一与丰田英二将理念转化为真正的生产力，最终创造了闻名世界的丰田生产方式。
二、理念成为现实 丰田佐吉与丰田喜一郎的思想是丰田生产系统以及丰田经营的基础与根本，然而这些思想当时在丰田并没有真正地落实，丰田英二与大野耐一才真正地将丰田的哲学转化为生产力，创建了系统化的丰田生产方式，并将这种生产方式运用于整个工厂与供应商，使得丰田成为世界上效率最高、成本最低的企业。 （一）拉动式生产的推进
“看板”是丰田生产方式的关键，是实现“准时化”的管理工具。
第四节 精益思想的精髓 很多企业都在学习丰田，然而基本没有企业可以达到像丰田一样的精益，这是因为，他们学习的仅仅是丰田生产方式的形式，如看板、多功能工等等，而没有看到这种精益背后的原则与思想。这些原则和思想是丰田在70多年的发展中逐渐形成的，甚至身在其中的丰田自己可能都没有意识到他们的存在。但是，正是这些融入丰田的原则和思想是丰田实现精益的关键。下面两篇论文的作者经过在丰田多年的调查和研究，将这些隐藏的原则与思想公之于众。 一、丰田精益生产的DNA 丰田精益体系中一个明显的悖论——丰田工厂中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格的明文规定，但实际操作却非常灵活、有很强的适应性。而且，这些活动和流程常常在人们的挑战和质疑之中被推向更高一层的绩效水平，使得丰田能够持续创新和改进。
在丰田的工厂里，对于某一项工作，操作工(不论新老，也不论普通员工还是主管)都遵循着一套严格规定的步骤。如果稍微偏离操作规程，问题就会立即显露出来。由于能够立即发现偏差，所以能马上采取行动，纠正错误，然后再决定如何修改流程规定，或者对犯错的人进行再培训，以防止差错再次出现。
规则二：明确的分工与畅通的流程 第一条规则阐述的是人们如何完成各自的作业活动，而第二条规则解释了工人之间的工作衔接。 规则二是指每个衔接环节都必须是规范化和直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式和数量、每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户——供应商关系。
丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应，这进一步降低了产生差异的可能性。如果涉及服务方面的需求，更是如此。当一名工人碰到问题时，他就应当立即求助，而指定的帮助者则应当立即做出回应，并且在那名工人的作业周期内把问题解决。用这种方式保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。
然而，每个产品都必须按照简单、既定的路线流动这条规定，并不意味着每条路线只能由一种产品专用。恰恰相反，丰田工厂里的每一条生产线都适用于多种产品类型，通常比其他公司生产线上适用的品种要多得多。 第三条规则不仅适用于产品，也适用于服务，如对求助的回应等。举例来说，如果座椅安装工需要帮助，那么提供帮助的也必须是指定人员。如果该人员不能提供必要的帮助，那么他又会向自己的指定帮助者求助。在丰田的某些工厂里，这样的援助线路可能包括3个、4个或者5个环节，涉及人员从基层的车间工人一直到高层的工厂经理。
二、矛盾推动精益发展 以下的观点主要参考《The Contradictions That Drive Toyota's Success》。 精益生产是丰田的“硬件”创新,使公司能够不断改进汽车制造方式,降低制造成本,而真正推动丰田不断成功的, 是丰田的“软件”创新,即丰田精益生产背后的促使丰田不断改进的精益思想。 精益思想在丰田营造了许多矛盾与悖论，这些交错的矛盾使得员工不断挑战新的困难，创新、超越。丰田今时今日的伟大成功来源于“软硬”的协同。 丰田不认为效率就能够保障成功，毫无疑问，没有一家企业将泰勒的标准化作业发挥会得像丰田一样如此淋漓尽致。丰田与很大企业最大的不同在于，它不仅仅把员工看作是机械的一部分，而把他们看作是蕴藏知识的知识型人才，他们都是具有丰富一线经验的智慧代表。 因此，丰田注重员工与组织能力的投资，赢得来自世界各地的每位员工的想法，不论是车间，还是办公室。人类认识的研究表明，如果人们面对非常矛盾的想法的时候，他们会给予了一个问题不同方面的见解，并且会促使有效的解决办法产生。因此丰田有意在组织中培养各种各样的矛盾的观点，促使员工接受挑战，找到适合的解决方法。寻找不同，而不是达成一致，这种文化促进了丰田不断产生创新的思维，这也是它领先对手的根本原因。 对于许多西方人来说，大多数人觉得丰田深不可测，因为它没有表现出任何企业成功的标志。事实上，它类似于一个失败或停滞不前的巨头企业。例如丰田支付相对较低的红利和薪酬，很多人认为这是效率低下的表现。从1995年到2006年，丰田的红利平均只有利润的20 ％。2006年支付的21.3 ％是在标准杆与规模较小的竞争对手相比，如日产的22.9 ％和现代的17.4 ％ ，但远远落后（当时）戴姆勒克莱斯勒47.5 ％ 。与此同时，它积累了200亿美元的现金，很多人士将其称为丰田银行。丰田的矛盾表现如下: 丰田动作缓慢，但它飞跃 例如，丰田涉足美国的汽车市场比任何对手都要晚。1984年，丰田才与通用在加利福尼亚州组建合资企业New United Motor Manufacturing，四年之后在肯塔基州开设了第一家工厂。然而，1997年在日本推出的普锐斯，这是一个巨大的飞跃。比所有竞争对手都要早，丰田设计了混合动力发动机，结合了内燃机与环保的电动马达。 丰田稳步增长，但它是一个偏执的公司 在20世纪50年代初，丰田曾经濒临着破产，但在50年之后的几十年中，丰田已经取得了稳定的销售和市场份额的增长。尽管这个令人羡慕的稳定增长的情况下，高级管理人员仍然不断传播丰田的信念，如“永不满足”和“有必须有一个更好的办法”，例如奥田硕最爱说的是“好的时候也需要改革”，渡边喜欢指出“没有变化是一件坏事”。 丰田的运营是有效的，但它似乎在浪费员工的时间 你会惊讶地看到有多少人参加丰田的一次会议，即使其中大部分人是不参加讨论。丰田外派的员工人数超过竞争对手，而且其高级管理人员花费很多的时间拜访的经销商。丰田还雇用了大量的多语种协调员，以帮助打破日本总部和国际业务之间的障碍。 丰田俭朴，但它在关键领域投资庞大 当今世界上，或许只有沃尔玛的节省每一份钱的低成本战略可以与丰田的低成本相较量。在日本，在午饭时间关闭灯光。由于在日本办公空间成本很高，工作人员往往在一个大房间共同工作，没有办公桌之间的分割。与此同时，丰田花费大量资金建设生产设施、完善经销商网络和开发人力资源。例如，自1990年以来，它已经在美国与欧洲的生产中心与辅助设备投资220亿美元，并在过去六年里，它每年在F1比赛中投入1.7亿美元。 丰田坚持简单的内部沟通，但它的社会网络基础复杂 一条不成文的规则，丰田的员工互相沟通时必须保持简单的语言。在做总结汇报的时候，他们必须单页纸内总结背景资料、目标、分析、行动计划和预期的结果。与此同时，丰田助长了复杂的社会网络，因为它要“每个人都知道一切。”该公司开发了跨职能跨地域员工之间的横向联系系统；通过教学关系和指导创建科层制的垂直沟通;促进非正式联系，邀请员工加入老乡、体育、爱好等俱乐部等等。丰田虽然有严格的等级制度，但它又给了员的充分的授权。 提出反向意见，揭露问题，而不是盲目遵守老板的命令-这是所有员工的允许行为。我们会惊讶地听到员工在丰田批评公司和高级管理，但员工似乎并不担心。因为他们所做的是做正确的事情，给主管提供建设性的批评。 一旦我们认识到，丰田的成功是这些矛盾，试图找出协调矛盾潜在的力量。我们就会像剥洋葱一样：一层又一层，似乎从来没有进入中心。 终于最后，发现有四股力量促使丰田的发展和改善。这些矛盾使组织更加多样化，决策更加复杂，并威胁企业对于沟通的控制。所以，为了防止这些矛盾动摇了丰田，丰田利用这四股力量的整合稳定，帮助员工合理的运作，并延续丰田的价值观和文化。这四股力量就是，新思想的力量、设置模糊和不可能的目标、当地定制和实验。 新思想的力量 “这是我们在这里做事情的方式”这是一种在组织中常见的限制思维的想法。惯例成为标准和创造效益。但随着时间的推移，这些方法可以阻碍新的想法产生。丰田防止僵化的爬行，促使员工思考如何吸引新客户，新市场和新的地理区域和如何用新思路，新做法应对竞争对手的挑战。 模糊和不可能的目标 许多丰田的目标含糊不清，允许他们的员工将他们的精力投向不同的方向，并促使不同职能领域的专业人士协作共同协作。例如，渡边说，他的目标是建立一个汽车，可以不污染空气，可以防止意外事故，当人们启动它的时候使人们健康和幸福，并带给您从海岸到海岸的清新空气。Zenji Yasuda，前丰田汽车高级董事经理指出，“如果目标更具体，雇员将无法发挥其全部潜力。模糊的目标赋予研究人员开辟新领域的自由;寻找拥有这样技术的未知的新供应商;考虑下一个步骤需如何出售此类产品”。 通过设置近期无法实现的目标，丰田的高级管理人员使得公司摆脱了既定程序。这种做法可以追溯到丰田的创始。1937年，创始人丰田喜一郎，在日本没有技术的情况下希望依靠自己、不接受外国投资，生产日本自己的汽车。这看起来似乎是不可能实现的目标，即使当时强大的财阀，如三菱和三井已决定在当时的阶段不进入汽车业，因为他们不想作出如此遥遥无期的投资。然而丰田敢于创造历史。 当地定制 丰田不仅仅在产品设计上满足当地需求，而且企业的运营适合当地文化与水平。这一战略推动了丰田汽车从日本走出来，并进入以前是其劣势的海外市场。执行本土化策略增加业了务的复杂性，但它最大程度地提高了员工的创造性，因为员工必须开发新技术，新市场营销方法和新的供应链。日产和本田遵循同样的策略，但他们缺乏严格的标准：在2006年，丰田提供94个型号-几乎是日产与本田的三倍，日产3 5和本田3 0。推行地方定制也使丰田察觉当地的口味。例如，1999年当它引进了微型小型Yaris，丰田不得不提供先进的技术，更安全、宽敞的内部，以及更好的燃油效率，不辜负欧洲顾客的期望。 当地定制使得丰田不得不运用不同方式满足客户。例如，在1998年丰田面临着复杂的挑战时，丰田开发了创新国际多用途车（IMV）平台。丰田工程师们设计满足140多个国家的消费者需要的制造平台，这些消费者来自亚洲，欧洲，非洲，大洋洲，中美洲和南美洲以及中东地区。IMV主要用于三个类型汽车的生产-卡车，微型面包车和运动型多用途车-丰田可以最大限度地降低设计和生产成本。值得注意的是，IMV生产线的汽车丰田首先在海外生产，而不是首先在日本生产，这形成了分散发展的生产诀窍，制造技术，生产规划和技术。自2004年以来，IMV模式在泰国，印尼，阿根廷，南非，印度，菲律宾和马来西亚制造了自己的市场。IMV使丰田品牌与日本制造概念已经无关了。许多管理人员认为放弃这个标签是危险的，因为它已成为高质量的代名词。然而，负责销售和亚洲生产执行副总裁丰田昭夫，发起了一项个人运动，说服员工应该用丰田制造取代日本制造。 实验 丰田对于实验渴望有助于清除阻碍实现近乎不可能的目标障碍。通过鼓励员工进行实验，丰田走出舒适的区域，并进入未知领域。 丰田发现，实现不可能目标的切实可行的方式是要深入思考、小步前进、并永不放弃。它首先将一个大目标分解到管理层级。然后，实验，拿出新的举措和流程处理每个挑战。这种务实的做法通过创新带来了许多学习机会。例如普锐斯德开发过程。在1993年，该公司决定开发一个环保和易于使用的汽车。这个开发小组便是21世纪汽车开发小组，首先提交了一个方案，提高50 ％的燃油效率。丰田的高层管理人员拒绝了这个原型，并要求做100 ％的改善。这是无法用时显得，即使是最先进的汽油和柴油发动机，甚至燃料电池技术。21世纪汽车开发小组别无选择，只能利用交叉技术。果然，首台发动机无法启动。随后的模型只能移动几百米的。尽管有这些挫折，丰田并没有停止工作，终于在1995年东京汽车展推出了混合动力概念车。它的管理人员知道，混合动力技术是新兴的，普锐斯不会停止他们前进的脚步。丰田认为这个项目是值得的投资，丰田将学到很多东西的过程中。 众所周知的，丰田的实验程序严格。它是在完善计划-尝试-检查-执行（ PDCA循环）基础上产生的 ，不断改善的进程被应用于整个商业世界。丰田业务流程的八个步骤制定了一个员工挑战工作的路径现状：澄清问题;打破问题;设定目标;分析根源；制定对策;通过对策;监测结果和过程;规范成功过程。 丰田之道与丰田生产(TPS）关键人物
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