随着全球经济的疲弱，大部分企业深深感受到了寒冬的威力。弱周期下，顶级企业往往能秉着强大的内功成功穿越周期，做到基业长青；而也有诸如近期被清盘的恒大等企业一时风光，如今早已衰败而退出市场。“大而不倒”在经济周期面前成了伪命题。企业家们疲于应对太多的不确定性事件。我们不妨思考问题：作为一位企业家或高管，假如回到5年前，您希望提前做一些什么事情？乔诺咨询与许多企业家和高管深度沟通后，发现大家最经常说的一句话就是“如果这件事儿我早几年去做，就好了”；紧接着会感慨“为什么到现在我才明白？还好我现在意识到了”。放眼熟悉的标杆企业，如阿里、腾讯、比亚迪、华为等，都跨越过好几个周期，每次于制高点上，总能对下一个5年甚至10年来一场豪赌，持续不断地进化。也有一些昙花一现，成为了时代的眼泪。比如2009年爆红的偷菜游戏，让开心网红极一时，2011年时甚至谋求赴美上市。但是，好景不长，12年开始整体访问量开始持续下滑，16年被迫出售。再比如功能机时代的王者诺基亚，2007年时一年卖出4亿部手机，独占40%的市场份额，这一年也是诺基亚的巅峰年份。但是，由于错失智能机这个行业的转移趋势，导致其不得不在2013年以73亿美金的价格卖给了微软。即使是强大的诺基亚也难以持续穿越周期。这不禁让我们思考：今天企业的成功来自于什么？来自于去年年底的KPI制定得好？来自于团队特别有活力？还是来自于我们有好的产品？其实不管大家愿不愿意承认，今天企业成功的关键要素之一，是来自于3-5年前企业家对商业机会和路径的正确选择。这种选择可能是写成书面的，正式发布的战略规划，也可能是没有发布的非正式文档。如果5年前，您和团队完全没有想过未来应该怎么发展，应该很难拥有今天的成功，或者今天的成功隐藏着很大的偶然性和风险，能否抵抗接下来的周期，我们就要先打一个问号了。那么企业家是否能够一直围绕着同样的业务，穿越经济周期的影响呢？如上说到的企业，我们用标杆华为举例。在大多数企业眼里，华为就是一个奇迹，几乎在每一个重大的历史关口，都能够做出正确的战略选择、取得巨大的战略成功。比如：在刚开始创业没钱的时候，华为集中精力开发程控交换机； 当程控交换机特别赚钱的时候，华为集中精力开发无线产品； 当无线产品特别赚钱的时候，华为集中精力开发手机等终端产品； - 当手机等终端产品特别赚钱的时候，华为开始开发云、人工智能AI和智能汽车解决方案……
业务跨度、时间跨度之广，也让华为的竞争对手从阿尔卡特、朗讯、北电、CISCO、诺基亚到三星、苹果......其中很多称霸一时的企业因没有跨越过周期而衰败。但华为并没有刻意逃离周期，偏离主要方向，每一步都是在最重要的机会上重仓屯兵，做到穿越周期的胜利。不可忽视的一点是，华为400多个业务单元，已经实现连续10年以上，100%完成战略目标。华为每次都能抓住行业价值转移的机会，与其极度重视战略，有着强大的战略管理能力密不可分。一家非常有名的消费品的企业，过去一直很辉煌，但是最近2年突然发现无论如何努力业务都难以再增长，甚至在不断下滑，尤其是利润下滑更明显，下降了40%左右。跟企业家沟通时，企业家很感慨：“过去一直忙着打仗了，虽然有时候会意识到需要做未来的规划，但是没有时间和精力，眼前的仗更重要。”最近2年，当外界环境剧烈变化时，自己意识到要开始转型，开始做新业务孵化，寻找第二增长曲线，但是哪有这么容易，任何企业的第二增长曲线都是惊险和漫长的一跳，即使像苹果这样顶级的企业，也在不断寻找新的增长点，比如苹果在7年前就已经选择了混合虚拟现实的赛道和机会，并进行了精心的路径设计，才有了今天Apple Vision的上市。同时，该企业家也发现按照过去成功的老套路来做，结果反而是老业务做得越强，虽然是第一，但是整体业绩落后得越快，因为企业资源都被老业务占用了，新业务更做不起来了。更糟糕的是，该企业的标杆对手其实在过去十年时间里都在默默孵化新产业，布局全球市场，最近2年，大环境不好，但是却实现了逆势增长，营收和利润都实现了30%左右的增长，双方的差距也越拉越大。其实秘密就在于：标杆对手不断在做战略规划和升级，在变化当中抓住了机会成功穿越周期，实现了持续的超越和领先。我们知道，一个企业运行过程中要解决的问题非常多，比如如何快速完成产品的开发，如何实现产品的上市即上量，如何保证服务的及时性，如何提高经营效率等等，其实战略要解决的核心问题不是这些，那战略到底要解决什么问题呢？战略解决的第一个问题，就是在变化当中如何抓住机会穿越周期。我们平常在企业做决策，大多数时都假设目前的市场是相对稳定的。但事实上，这个世界其实变得越来越快，所以我们会发现，不管多么牛的企业，每隔短则七八年，长则二三十年，都会遇到一个大坎。产品或产业周期在变，驱动未来增长的驱动力和增长点在变，其所需要的能力也在变。正是这种变化淘汰了无数伟大的企业。比如，柯达从胶卷向数码转变失败，诺基亚从功能机向智能机转变失败，新浪搜狐从PC向移动互联网转型失败等。不管是小公司还是大公司，都被迫需要穿越周期，小公司穿越的是产品周期，大公司穿越的是产业周期。我们把这种持续识别并抓住变化中的机会的管理方式，称之为“业务组合管理”，既有当前现金牛的业务，也有快速发展的业务，还有正在孵化验证的新业务，兼顾短中长期的发展，即我们常说的H1成熟业务、H2成长业务、H3新兴业务，也被称为成长的地平线。每一类业务对我们企业增长的意义并不一样。犹如企业成长的一个仪表盘，通过业务组合，可以评估企业未来的增长到底是什么样的状态。这时候企业会有疑问：虽然穿越了周期，但是总不能实现持续增长，为什么？我们听到过很多企业家讲述自己的创业故事和坎坷经历，为他们的拼搏精神和毅力鼓掌，但从另外一个角度来看，这与过去中国经济红利的大时代有很大关系，各家企业都取得了增长，同向为竞，相向为争，虽然在混战，但实际上是各打各的，只达到了“竞”的程度，没有到“争”的程度。相比于如今华为持续和世界顶级企业的竞争，是比较“幸福”的。我们很多企业在行业里可能算是头部，但还不是第一。如果用跟其他对手相同的模式、产品和打法，这个时候其实拼的是资源投入，通俗说就是“拼体力”，这种情况下很难实现超越和领先。因此，能不能用比对手更先进的模式来作战？这才是我们战略应该考虑的问题。我们把这种先进的模式叫做——业务设计。如果大家过去也在做战略，但是效果总是不好，很可能就是业务设计上没有做到位，甚至没有业务设计。（业务设计详细请看：《增长的质量，在战略制定过程中就已决定》）摆在我们面前的2条路，“条条大路通罗马/跟随对手”还是“选一条必胜之路”？你会做什么选择？其实《孙子兵法》已经告诉了我们答案：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。所以业务设计是就业务如何商业成功、并持续构筑优势，所达成的共识性策略。“大多数人都会高估自己在一年内所能做的事情，却低估自己五到十年内所能做的事情”，这句话的前提是要有明确的战略规划。 有了战略规划，企业的所有人员才能获得真正的共识，所有的力量才能聚焦，减少浪费，再加上匹配的业务设计，加上时间的复利的力量，最终穿越周期，实现持续的超越和领先。 最后，送给大家一句话：做战略最好的时间是5年前，其次是现在。我们站在5年后，会很庆幸今天我们所做的战略规划。
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