最后总结一下，做管理，不要和下属比技能。能用比自己强的下属，最能体现一个管理者的胸怀和格局。
怎么管理优秀的下属？核心就是3个点，指方向、定边界、助成长。
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本期音频由科大讯飞提供的变声技术支持 我一直有一个观点：做管理，不要和下属比能力。 为什么这么说？ 我们来探讨一下。
别和下属比能力 很多管理者，总是在和下属比能力。 他们虽然是管理者，但却有着业务骨干的思维。 他总想证明自己是最优秀的那一个，也不希望别人超过自己，不能允许别人比自己更优秀。 所以，他用不了能人。当他看见团队里有人在业务上比他厉害，能力比他强，就会打压、排挤别人。 为什么会这样？就是因为他有危机感，他害怕被取代。 他在招人时，也专门招不如自己的人。 需要人时，就招两个平庸的助手分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的位置构成威胁。 两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。 到最后，团队越来越臃肿，人效越来越低，开始内卷。 这就是帕金森定律。 管理者最常见的错误，就是和下属比能力。 正如马总（马云）所说：领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强。如果不比你强，说明你请错人了。 管理者一定要认识到，你不是什么都会，不是无所不能的。 所以你不要和下属比技能，体现你价值的，也不是你的技能，而是你对人才的管理能力。 因为管理是通过团队拿结果，下属能力很强，有100分的能力，你要通过你的管理，让他们发挥出120分的能力。 最后，在你的管理之下，他们产出越多，团队的贡献更大，管理者的作用也就体现出来了。
给管理者的3个建议 如果你的团队中，有比你能力强的员工， 恰恰说明你是一个非常有格局的人。 这时候，你遇到的挑战，就是该如何管理他们。 那么，该如何管能力比你强的人？斗胆给你3个建议。 1.指方向 你既然是他的领导，就一定有比他强的地方。 通常来说，你是老板，是管理者，他们很难在综合领域里超越你，他们基本上是某一个专业的人才。 你看得比他们更远，这时候，你要为他们指明方向。 并且勾勒美好愿景，指引他们前行。 当然，在这个过程中，他们的能力，意愿是不一样的，所以你要想办法激励每一个人。 那么具体该怎么做？我在《一线管理者的实战指南》中，详细讲解过，在这里我就不再赘述。 2.定边界 对于能力强的下属，在做他们擅长的事情的时候，其实他们是非常有自驱力的。 这时候，作为管理者，你要和他确认边界。 核心就是你要告诉他，什么是可以授权的，哪些事情可以由他全权负责。 遇到什么样的问题，必须要向你做汇报和请示。 而你，又会去持续追踪他的哪些过程。 当确认了边界，在可以授权的地方，你要大胆授权，充分信任下属，敢于用人成事。 王坚担任阿里云总裁的时候，遭受到了诸多的批评和嘲笑，甚至有人当着王坚的面，公开说他是骗子。 在内部会议上，很多高管不赞同搞云计算。 但马云却信任王坚，力挺王坚，坚持对他委以重任，还在内部表态，每年给阿里云投10亿，连续投10年，做不出来再说。 十年磨一剑，终成阿里云。 有些管理者是不敢大胆用人的，即便是授权，也是遮遮掩掩。 这其实是把人才缩小了用，发挥不了他们的价值，是对人才的浪费。 所以，在他专业的地方，在他擅长的地方，在你可以授权的一些事务中，你要大胆授权，把权力下放。 让他在职责范围内，调动资源去大展手脚，发挥聪明才智，取得更大的成就。 3.助成长 他们的能力很强，有一套自己的做事逻辑和方法，你把事情交给他，不用担心他做不好、完不成。 但不能因为他们能力强，有自主性，就不管他了，你反而要为他们提供支持。 因为哪怕他再厉害，但是相对于管理者而言，他是资源稀缺的一方，比如缺乏内部人脉和外部渠道的支持，缺乏对公司战略意图的理解，等等。 要完成他的绩效，就离不开你的支持。 很多管理者，平时总是在办公室，等着下属来问。 你不要等着别人来找你，你要主动去找他们，提供力所能及的支持。 最简单的方法就是多和他们交流，问一些关键的问题。比如：“你希望我做些什么？我可以为你提供那些支持？” 问对一个关键问题，做对一件关键事情，会给业绩带来巨大的提升。 最终，你给他提供资源和支持，让他创造的价值，从100分做到10000分。 能力强的人，是非常有个性的，你帮助他达成业务结果，而且在完成结果的过程中有成长，你们之间，也能建立起信任，他也会心甘情愿地追随你。 最后总结一下，做管理，不要和下属比技能。能用比自己强的下属，最能体现一个管理者的胸怀和格局。 怎么管理优秀的下属？核心就是3个点，指方向、定边界、助成长。 |
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