|
当下降本增效是企业管理的核心事项，管理者也反复提出降本增效要落地，再落地，要行动起来。但是很多企业把降本这个手段当成了最终目的（如果成本增加一些，但是效率成倍增长，那就增本增效），由此造成降本增效只是一场“落地表演”。 比如车间推行八点上班，在此时间点之前开启车间空调者罚款200-500元。比如车间推行降本增效活动评比，各种降本方案纷至沓来，但是这些生产改善并内有数据支持，或者数据也只是来源生产部门自己的模拟，方案到底能否最终改善利润状况无人知晓。比如车间推行6S评比活动，各类标识和生产环境也就是在评比那一天很整齐划一，但是活动完成后，又回到了最初的样子。最关键的是这些6S的评比，似乎并没有站在降本增效角度来考虑，6S最终要服务生产，否则就是一场表演。 为什么企业一系列降本增效的落地实践，最终会变成一场表演呢？甚至很多企业演着演着也把自己忽悠进去了，以为这些表演就是降本增效的落地实践。 之所以降本增效会变成一场表演，个人认为主要是存在三大主要误区：在已经设计好的成本下进行降本；把降本工具当成降本目的；没有根据生产价值链进行利益链设置。 降本增效的误区之一，就是很多企业把降本增效看成是企业内部的一项活动，也就是生产端的工艺降本。实际上很多产品只要是被研发端设计出来，其成本结构和利润就已经定了。因此成本实际是设计出来的，利润也是规划出来的，而不是降出来的。 因此现在市面上都在提“端到端”降本，具体如何理解“端到端”降本？如果你只是理解为砍供应商的价格（很多企业的降本，也只是不断的向供应商砍价，最终只会导致品质存在问题）；提高销售端价格，这种除非公司产品可以独步天下，那么两端都可以谈判，否则所谓端到端降本是无法落地的。 真正的端到端降本，需要从供应链端到客户端，基于企业利益与外部利益分配考虑，然后进行降本。注意核心是供应商的利益和客户的利益，不考虑供应商和客户的利益的降本是不可能长久的。 既然成本是设计出来的，那么为什么很多企业并没有在研发端开展降本措施呢？除了财务无法介入研发端业务，开展降本活动外，其实核心的还是利益问题。 曾在某个企业，财务提出在设计阶段，需要各部门进行成本评审，研发老大极力反对，以财务及其他部门不懂业务，评审只是走个形式，又提出评审也只是签个字，你们各部门能负责吗？ 后续经过了解，研发老大在多款产品中，指定某个供应商的某个材料（甚至市面上很难找到类似的材料），追踪了解这些供应商都与其存在利益关系。 出现这种问题，一是对于研发并没有基于利益的考核，加之各公司研发在老板眼中地位较高，无法进行牵制，二是供应商的利益和公司的利益没有进行规划，导致被研发老大进行“规划”。 因此，财务无法介入研发端，后续的采购降本，如果只是一味的不断压价，最终导致的只能是材料的品质受到影响。后续的生产环节降本，材料、工艺路线都已经设定，此时的降本更多的是提高一线作业人员的工作强度，最终折腾来折腾去，都是一场表演一场梦。 财务如何介入研发端降本？其实每个企业产品不同，业务不同，财务参与的方式可能也不同。以下从计划阶段到量产后跟踪，对于财务介入研发端进行分析。 （1）计划阶段：拉通产品部门和销售部门，针对市场客诉需求，结合市场现有竞品信息，拟定产品规格，编制预算 （2）开发前期：供应链前期介入，通过各种材料选项，结构方案对比等措施辅助研发优化设计成本，达成产品成本预期 （3）手板阶段：严格参照预期设计，结合项目预算，约束研发达成 （4）立项投模: 结合相关市场行情、复盘研发数据，评估整体项目可达成率，修正预算。 （5）达到稳定量产：组织相关人员复核量产成本（结构件），同时组织复盘整体研发投入。 （6）跟踪重点项目生产制造全流程，更新实际成本耗用进度，对标理论成本，及时提出数据分析和管控建议，达成有效降本目标。BOM成本实时****动测算，从接单概算开始到正式BOM清单出具测算首版BOM成本，当工程ECN变更后及时更新BOM成本，及时提醒业务部门成本波动情况，快速有效采取降本措施。 以上各阶段财务参与降本，其实核心是以项目的形式，在研发项目全流程，财务需要做包括不限于这些内容：项目初期参与项目方案前期论证，配合项目可行性研究工作，如根据项目量纲搭建成本测算模型、项目盈亏平衡点及盈利百分比测算，供产品报价及项目实施参考；在落地项目执行时，监控项目各阶段运营情况，针对材料利用率、效率、成本、售价、毛利、收益等综合评估沉淀形成项目成本信息库，并从不同维度进行数据分析，对异常数据提出预警，并监督改善情况；项目结束后，对项目损益、库存、项目现金流情况进行分析，对项目财务数据做总结； 生产企业需要面对的四大核心问题：产品、质量、交期、成本。围绕这四大问题，很多企业推行了精益生产、6S、人机工程等活动。但是很多企业把手段、工具当成了目的，导致降本增效成为降本增笑。 比如某企业在车间推行6S，在某个工序上，因为各工序作业人员身高不同，为了便于操作因此对产线根据作业人员的升高不同进行了调整。但是新来的生产主管，并未了解到这个问题，单纯在用肉眼一看，此工序产线看上不是整齐划一，根据6S标准需要统一起来。由此造成的后果，高个子的作业员，需要俯身操作，矮个子的作业员，需要垫脚或者弄个其他东西在脚下操作。这种就是典型的把6S当成了形象工程，而不是当成生产效率提升的工具。 为什么很多企业把精益生产、6S、人机工程等活动最后成了表演呢？因为没有抓住一切改善要服务产品、质量、交期、成本。 在工艺降本活动中，这种表演也并不少见。有的企业会组织工艺降本演讲，或者降本增效方案评选。此时因为各种原因，导致活动本身最终围绕着，演讲水平、PPT精美程度、改善前后图片冲击力度等等内容。 既然大家都知道这些活动可能都是一场表演，那为什么很多企业还是持续推进呢？可能是管理的惰性(一直这么做，从未反思这么做的目的)；可能是管理者也知道，降本效果好不好不重要，让各部门思想认识到降本更重要；可能是长期的表演，让表演者自己也相信了。 如何让公司各部门的降本增效活动对准产品、质量、交期、成本？个人认为财务需要在制度建设方面需要从下表中着手。
财务只有至少从以上方面进行建设，才能尽可能让生产部门的各项改善靠近最终目标。比如生产部门推行精益生产项目，那么搜集行业成本管理组织架构的最佳实践，结合公司实际提出合理化建议，同时针对精益生产改善，建议标准作业成本管控点，每月追踪影响成本因素的分解，落实改善实际成本与目标成本差异改善的落实情况，推行降本增效激励制度的建立及实施。 我曾在文章《成本管控的底层逻辑》写到，需要在生产价值链中嵌入利益链，才能将成本真正管控住。为什么我会得出这个结论，因为很多企业都在追求降本的技法，而忘了降本的道法在人心，在利益设置。 降本之道，不是定战略，设目标，做预算，做分析，定奖惩。而是在这个“战略-目标-预算-分析-绩效管理”管理闭环中，最开始就要最好利益的设置。 此时有人会说，降本增效是降本同时增效，你这进行利益分配，岂不是增加了成本吗？ 严格意义上来说，降本和增效是不可能同时存在的，降本一定程度上必然带来减效。比如一个工序此前是两个员工配合进行作业，现在经过降本增效裁掉一个员工，让一个员工作业，且留下来的员工各方面的待遇保持不变。试想，留下来的该名员工是不是会有想法，然后有了后续行动，这些行动最终可能带来隐性成本的增加。 所以降本增效，必须进行利益设置，否则不可能存在增效的结果。比如胖东来超市为什么受到员工、消费者、网民的一片盛赞。是胖东来战略规划的好？预算做的好？成本分析到位？同时很多企业也前去学习，但是他们只是都想着学胖东来是怎么做事情的，并不愿意学习胖东来的核心武器。胖东来的核心武器是抓住了人心，懂得利益的分配。 本文上面提到的两大误区，其实并不是大家不知道这些误区，而是很可能大家都是装糊涂的高手而已，都是逢场作戏而已。为什么大家抓住根本矛盾，不对准最终目的，因为每个人的行动都会基于部门、自身利益出发，最终降本增效就变成了表演。 如果你认为降本增效能否落地就是怎么做事情，那么你可能就会到处搜索其他的降本增效方法。就像很多企业家趋之若鹜前往胖东来学习怎么做事，最后只是走马观花。 比如在《卓越运营》中，其提到了美的总成本领先战略升了三次级:显性降本，以财务预算为主的成本管控；隐性降本，以产品和组织为主的内耗管控；系统降本，以效率驱动为主的价值链管控。 1.以财务预算为主的成本管控。 在落地实施上可以概括为“3+1”，3个降本，1个控制三个降本是采购降本（大宗原材料采用逢低买入，期货对冲，价格锁定，上游厂家战略合作；非大宗原材料采用供应商优化，集中采购，价格谈判），研发降本（新材料替代，新结构优化，新配置改善），制造降本（生产效率提升，工艺优化，产线优化，损耗降低，精益改善），一个控制是费用控制。 2.隐性降本，以产品和组织为主的内耗管控。 主要从产品和组织两方面入手:产品方面，降低复杂度成本、劣质成本；组织方面，降低控制成本、决策成本（组织变革、流程优化、文化再造）。 3.系统降本，以效率驱动为主的价值链管控。 632项目（6大运营系统:产品生命周期管理系统、高级计划排程系统、供应商管理系统、erp系统、制造执行系统、客户关系管理系统；3大管理平台:企业决策系统、财务管理系统、人资管理系统；2个技术平台:统一门户平台、集成开发平台），通过围绕业务流程和管理流程，进行了端到端的拉通和改善，提高了价值链的运营能力和流程效率。T+3模式（T是周期的意思，美的将一款产品从客户下单到送达到客户手中，一共经历四个周期:下单T，备料T+1，生产T+2，发货T+3，美的内部要求每个周期三天完成，一共只需要12天）是以销定产、高效满足订单的产销模式。通过聚焦需求，效率倒逼，提高营销、研发、计划、采购、生产、物流等各环节的反映速度，提高了全价值链的高效协同。 很多企业，很多财务人，认为降本增效主要是考虑怎么做事情。实际上，对照美的的降本增效方法，很多企业即使复制了美的方法，但是仍然不可能有长期的效果。美的的利益分配，就是事业部经营策略，这才是其推动总成本领先战略的关键（篇幅所限，此处不展开讨论）。 如果不对利益进行设置，不管是KPI还是OKR，部门及个人会基于利益考虑，最终将降本增效弄成一场表演。 我们要知道，利润只有在供应商、客户、员工、企业管理者、企业所有者之间进行合理分配，利润才可能做大，也才可能长久。因此所谓在企业价值链中设置好利益链，核心就是梳理供应商、客户、员工、企业管理者、企业所有者之间的利益。 提及利益设置，很多人认为这种东西只有大企业才需要，才会有。大家普遍认为利益设置不就是股权激励、业绩分红等等。实际上很多企业在利益分配之前，首先把人当成人，而不是当工具人，然后以物质利益和精神利益的方面，从激发人性的角度，抓住人心，也就抓住解决问题的根本。 站在企业所有者角度，如果两端（供应商、客户）利益面前，无太多的谈判优势，那么剩下的利润就是在员工手上（企业管理者、员工）。因为员工的管理、员工的作业直接决定最终的利润。 如果没有基于人性去管理，那么日常管理就是惩罚式的。采用惩罚式的管理，一定时期一定环境下是凑效的。但是这种凑效会带来管理上的无能，以及企业与员工之间利益的“猫鼠游戏”。 实际上所谓的全员成本管控、全员责任成本、全员生产合理化建议、一线作业改善建议这些都必须激发人性，辅之物质利益和精神利益，然后才有可能找到成本的真问题，带来根本的成本改善，最终实现降本增效。 |
|
|
