 2022年2月8日，稳健集团降本项目开工会在深圳成功举办。 面向未来，对稳健集团来说，既是机会，更是挑战！此次携手乔诺进行降本变革，目的是提高稳健的产品成本核心竞争力，通过产品线经营端到端打通规划-研发-采购-物流-工程-制造-质量，实现全产业链协同，为稳健产品的世界一流竞争力奠定基础。
 当前稳健医疗、全棉时代都是身处最好的赛道，这两大赛道一个是医疗，一个消费品。在疫情如此严峻的情况下，我们还能保持如此高质量的增长，这个增长成绩在当今中国各大行业里面都非常难得。 但是未来，我们除了高质量的增长之外，更主要是去除“水分”。这次我们和乔诺合作的“降本增效”项目就是拧毛巾，去水分，挖掘更多的降本空间。 对未来合作的期望： 1、形成全员端到端降本理念，通过本次学习，我们从源头商品企划起步，将成本管理的理念贯穿产品全生命周期，进行全产业链的协同。 2、提炼完整的降本思路和方法，通过方法论学习，业务数据分析，研讨共创，形成稳健各业务领域的降本策略。 3、公司内部从研发-采购-制造-物流-存货-工艺等实现端到端降本，完成2022年的降本目标。
汪澜老师： 2021年下半年，我们辅导了一家企业，在最不起眼的包材包装上，帮他实现了1个亿的降本。 包装材料，大家都会觉得它很不起眼，但是每年的消耗量加在一起却很惊人。这家企业的包装材料供应商有20多家，而且都围绕在他的工厂周边，要在4个小时内送达物料。 为什么要这么多家供应商？因为品种实在太多了，一个供应商在短时间内，解决不了这么多品种开模、生产的问题；所以他就只能把蛋糕切成不同的小蛋糕，分给更多的供应商，去解决交付的问题。 正是因为这样的一个场景，每一个供应商都是拿到大蛋糕里面的其中一小块，长此以往，每年的降本基本上只能在两个点左右。 我们过去之后做了三件事： 第一件事，采购、研发协同，找到我们需要优化的物料品种，做归一化管理； 第二件事，物流、研发协同，拉通计价公式、装箱计价模型； 第三件事，产业链布局协同。多级供应商管理，各事业部资源拉通，聚量竞争。 最后给大家分享成本管理的三个观点： 1.成本管理是公司战略，是一把手工程 成本管理，不单单是降成本的概念，而是大成本管理的概念。成本管理是一把手工程，要对准商业成功。在这个过程中，我们一定要把成本管理作为公司的战略之一。 2.成本管理要通过文化贯穿到全员 成本管理的文化一定是根植到每一个员工的心中，让每个人都有成本管理的意识。 首先，管理者要不断发声。高管要主动分享成本管理认知的文章，发布到公司内部让全员学习，在学习的过程中，大家就会把这种意识提升起来，就知道这是公司的战略，而不是只喊喊口号。 其次，每一个业务部门都要有成本管理的责任人，他们相当于降本文化的传教士，不断地找标杆找差距还有及时的奖励，把公司成本管理的机制孵化到各个环节。 3.成本管理一定要端到端的协同 刚刚分享的纸箱降本案例，就是很好的协同的例子。为了让大家更好地记住端到端协同的概念，我们在乔诺共创了成本管理的螃蟹图。 研发和采购是最强有力的两个大爪子，理念和文化是我们的眼睛，八个爪子缺一不可，更重要的核心大脑是成本战略和组织。  最后送给大家一句话，成本管理只有在公司内部横着走，价格优势才能让企业在外部横着走，才能够让我们的产品在市场端有竞争力，能够成为行业的NO.1。  本次学习总共是有45个组，其中，按照主打产品的命名，依次排下来，基本上能够囊括我们公司90%的产品业务。 作为供应链的负责人，我很开心有这样一个项目，因为过去只要提到降本就看着我。 我过去在工厂待的时间也很长，也知道每年降本工厂背了很多指标，公司要求生产制造降多少，损耗降多少，但是很多东西真的是从源头开始的，我们一个产品的设计基本上就决定它的产品的成本，也决定了工艺柔性。 我非常开心有这个项目，同时也感觉作为这个项目的执行经理，我也感觉责任重大。 我们本次项目的目标： 一，学习理论是一方面，实践运用才是更重要的。 二，我们今天是要推翻之前做过的不合理的设计，我们在设计新产品的时候怎么办？我们花了这么多时间去改变，难道不愿意花少一点的时间去设计好一点的产品吗？合理一点的产品吗？ 我觉得学习的机会是在我们职业生涯里并不能算很多的，但在我们稳健公司真的是非常值得投入成本，来让大家学习的。 我们每个人都渴望成长，我觉得这句话不应该只是停留在口头上，而是付诸行动，从参与、从思考、从转化落地，以及后期我会持续跟进这个项目，不仅仅要做成本立项，更多是要转化成我们长期的成本管理能力和成本文化，这才是这个项目真正意义所在。而不只是上课，我再次特别强调。   一、认知带来的巨大能量 辽沈战役中，党中央土地革命的时候，打土豪分土地很容易，但是难点是田地分不下去，农民不敢要。因为农民觉得东家对我们不容易，不能没有良心。 于是党中央就问了农民三个问题： 1、这些土地本来是谁的？ 2、过去几代，到底是谁在养谁？ 3、每天是谁在劳动创造价值？ 由此，很快解决了这个问题。 ——我们对一件事情的认知一旦发生了偏差，所有的动作结果都会变形；而一旦我们对这些事情的认知是正确的，整个组织形成的能量结果将会非常大。 二、质量和成本一定是一对矛盾体吗？ 医疗器械行业，质量是我们的生命线。因为质量很重要，所以可以不计成本。 举个例子，中高端最好的凯美瑞和丰田。丰田在2009年在美国经历“刹车门”后痛定思痛，在内部进行了一系列革命性的举措，其中包括提出了“TNGA理念”，最终目的是在更低的成本下提供更优秀的产品。 ——质量和成本从来都不是对立的。 三、中高端品牌不需要考虑成本了吗？ 我们服务过的一家企业，他们定位做中高端产品 ，有很强的品牌溢价，所以老板认为成本不是主要矛盾。但在2019年12月份的时候，我在深圳跟他们办事处的总经理沟通，把数据打开发现他们在深圳的市场份额只占竞争对手市场份额的30%。 为什么卖不过竞争对手？打开终端价格后，比竞争对手的价格高30%。 为什么价格比竞争对手高这么多？再打开发现BOM成本比竞争对手高20%多。 ——成本到底重不重要？市场说了算。   一、降本增效与经营思想、经营战略、价值观的矛盾统一问题。 30年来，稳健医疗赖以生存和发展的经营思想是三个优先：质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值。在质量和利润发生矛盾的时候，这是唯一准则。 不要以为稳健强调质量就不降低成本，降低成本是每一个企业必须要做的。过去能够生存下来，一路的都是跟成本作斗争，与成本与浪费作斗争。 二、不能拿低质低价去竞争，这样永远没有出路。 三、 供需双方的矛盾。 我们通过共同的努力，改善供应商的生产环境、生产数量，优化减少我们的产品规格、型号等，从各方面优化生产成本。 我们不希望和供应商建立一种对立的矛盾关系，而是要变成真正的利益共同体、产业链共同体。相应的，我们也要把压力传导到供应商身上，对所有供应商一定要进行评估与验证。 这一切都不是矛盾，对供应商的严格管理、对供应商的赋能，帮助供应商生产环境、工艺的改善，改进每一道工序的成本。 四、搭建成本管理体系的六大要素 首先，每一个产品，一定要有成本策划和预测。从产品设计、生产等等，任意一个工序上都要策划成本。只有策划、预测成本后，才能有后续降低的标准和空间。 第二，我们对成本决策要做系统化的管理。借助乔诺专家老师的经验，我真正希望的并不是分析几十个商品，而是形成一套我们稳健自己的机制、自己的管理体系。 第三，要从上到下、从下到上进行成本共识、分析，汇聚大家统一的思想，编制为可操作性的成本手册、成本计划。 以及成本核算、成本考核和奖惩机制等。成本如何清晰核算？成本到底该怎么考？我们要有抓手，有未来成本管理的标准和考核依据，降了多少才算优秀？如何奖励？ 因此，我希望通过这个项目，从这六个方面，建立起整个成本体系，成为我们未来可操作性、可持续发展的体系支撑。 最后，无论是个人还是企业，成本意识和行为习惯都是决定成功与否的重要因素。 我们的目标，从来不是降低产品的质量，或欺压供应商；而是通过我们的方法、能力和思维方式，去改进成本，实现和消费者、供应链的多赢，实现企业的可持续发展。
宣誓仪式 最后双方项目组成员宣誓： 誓词今天我郑重承诺，全身心投入降本增效项目。站在公司全流程的视角规划和管理成本。 端到端的进行成本管理，以满足客户需求为前提，以降本增效为己任。 精诚团结，竭尽全力完成项目目标。
很多降本空间，往往只有一线员工看得见。 但如何培养全员的降本意识？如何让大家有想法、有方法地寻找降本路径？ 降本只是采购的事吗？段到段降本，很可能导致此消彼长。 今年是成本年，供应商的成本降下去了，但质量问题就冒了出来；第二年成了质量年，第三年又是交付年…… 如何从研发、质量、采购、制造、存货等等，实现端到端降本？ 《端到端降低成本的29个关键方法》，在线轻辅导，全员学习，通过打破认知，端到端挖掘“看不见”的降本空间，输出可落地的企业降本计划，切实对准业务，精确降本增效。 如果您的企业也有成本方面的困扰或疑问，欢迎扫码咨询，乔诺深度陪跑，2022，让我们一起打赢这场成本的必赢之战。  |
