|
文/樊高峰 新接一个项目，经常会发现一个现象，在原公司留下的项目经理或项目主管，你带他熟悉环境，安排工作的时候，他会说这个不能做，那个地方也不用做；这个地方是甲方要求这样的，不能动；那个地方是哪个领导安排的，也不能动；上个公司就是这么做的；那个程序也是公司留下的，不能改，等等。 你听到这样的说辞和解释，是不是很无奈，是不是怒火冲冠，翻江倒海般愤怒。 这是认知的问题，也是一个管理者的“我执”的态度。 其实他心里明白，如果你认可他说的，他就会按照原来的标准继续，那是他的“舒适区”，认为你不敢挑战他的权威，他反而会看低你。 如果你严格纠偏，打破他固有的标准，以公司的标准要求他执行，坚定不移，不打折扣，他心里虽然不爽，但也就会服从，心里会想这个领导有原则，有主见，不好糊弄，他也会收敛，除非他不和公司合作下去。 这就是心理的“博弈”，改变认知，严格要求，绝不能让他以个人思维代替你的思维，更不能让他以个人标准代替企业标准，更不能让他的权威凌驾到你的权威之上。 第二步，带领他检查每一个专业，每个部位，每张表单，每个办公环境，告诉他目前存在的问题及整改提高的方法，然后确定责任人，确定工作标准，确定完成的时间节点及完成不了的考核。建章立制，严格要求。用制度去管理，胜过一切言辞；没有废话，只看结果。 如果执行了，说明他值得培养；如果执行不力，说明其能力欠缺。 执行力，其实就是拿出结果的能力。 第三，召开全体员工官宣。把公司的文化，流程、标准、体系，对这个项目的定位，要在这个项目实现的价值，及要给甲方带来的贡献都要清清楚楚对员工讲清楚。原来是原来，现在是现在，新公司的管理标准，要尽快适应，跟上节奏，才能同频同步。 同时还要告诉大家一个最朴实的道理： 不是你个人在管理大家，是公司的标准和体系管理大家，你也是执行者，只有大家一起做好执行，才能同舟共济，共创价值。如果形成不了合力，拿不出结果，考核的不光是你自己，也是站在这里开会的每一个人。 其本意是我个人和大家关系不大，大的是和公司的关系，公司的任务就是我们共同的任务，公司的目标就是我们共同的目标，不管谁拖了后退，公司都不会姑息迁就，都会严惩不贷。 写在最后的话： 在工作中，所有你糊弄的，你不重视的，你负能量处理的，不论多微小，都将作用在你的未来。 其实， 每一个人，每一个时候，都是在为自己的简历打工，都在为下一个更高的职位和更高的薪水背书。 |
|
|
