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在亚马逊交付第一个包裹之前，其创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）就有一个明确的目标，直到今天，这个目标一直推动着公司的发展。在1999年7月的一次采访中，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）说：“如果 Amazon有一件事是一直在做，那就是对客户体验的痴迷，端到端的。对我来说，重要的是我们提供最好的客户服务。 亚马逊以客户为中心的理念在帮助这家电子商务巨头成为今天的样子发挥了关键作用。 他们的业务战略着眼于长期，更具体地说，是获得市场领导地位。亚马逊高管希望该公司成为人们在网上购物的首选之地。 贝佐斯在亚马逊的一份年度报告中表示：“我们将继续根据长期市场领导地位的考虑而不是短期盈利能力的考虑来做出投资决策。换句话说，他们从不在乎短期内获利。相反，他们的重点依赖于净销售额和持续增加的收入。自 1994 年以来，亚马逊已经走过了漫长的道路，但他们的目标和战略计划始终如一。 在2012年杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）和亚马逊副总裁沃纳·沃格尔斯（Werner Vogels）的一次采访中，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）分享了他与丰田改善学校（Toyota School of Kaizen）的日本顾问一起参加Kaizen培训课程的个人轶事。 贝索斯接着说：“他没有称自己为顾问，他称自己为数落专家。他正在教我们一些丰田技术，他非常火爆。他非常情绪化。他会用日语对我们大喊大叫。...大约在第四天，他看到我在不远处，在物流交付中心扫除一些灰尘。他走过来对我说，'贝佐斯先生！我完全赞成一个干净的物流交付中心，但告诉我：你为什么要扫？你为什么不消除污垢的来源呢？ 这是精益制造技术与亚马逊对客户满意度的不懈追求之间无与伦比的合作伙伴关系的开始。  亚马逊实施的自动化策略去消除浪费六西格玛如何推动亚马逊的卓越运营亚马逊每年递送超过 25 亿个包裹，被认为是世界上最大的在线市场。为了管理如此复杂广泛的分销渠道，卓越运营是必须的。 为亚马逊铺平道路的策略之一是六西格玛——一种严格的方法，它使用数据和统计分析，通过识别和消除缺陷来提高公司的运营绩效。亚马逊前全球运营主管马克·奥内托（Marc Onetto）继续解释说，从六西格玛的角度来看，被认为处于三西格玛的水平。换句话说，他们执行的任务效率约为 92.7%，缺陷率为 7%。 寻找正确的运营协同效应，或 Jidoka这就是jidoka（具有人性化的自动化）的用武之地。自动化通过仅自动化流程中基本的、重复的、低价值的步骤，帮助人类以无缺陷和安全的方式执行任务。 为了促进这些操作，亚马逊在操作者和机器人之间找到了正确的协同作用：一个非常灵活的操作者在机器的协助下，将流程从3西格玛提升到6西格玛，最大限度地减少了出错的空间。 亚马逊对机器人的使用亚马逊已将两种不同类型的机器人整合到其仓库中，以顺畅流动并提高其设施的效率。 首先是 Robo-Stow，这是一个 6 吨重的机械臂，可将 24 英尺高的物品托盘提升到第二个平台上。 其次是“Drives”，即由 Amazon Robotics LLC（前身为 Kiva Systems LLC）内部设计的机器。这些机器人可以举起高达 3,000 磅的重量，它们有助于移动装满商品的存储单元。例如，当工人需要特定物品交付订单时，计算机系统会定位产品并自动将放在机器人上的货架发送给员工。 这些机器人之所以如此实用，是因为它们消除了交付过程中的非增值任务，例如步行，同时加快了交付过程。毕竟，精益制造遵循增值理念，通过该理念，所有不增加最终产品价值的成本要素都被消除。 机器人的实施只是亚马逊改善其库房内物料流的方式之一。他们还实施了其他产生价值的精益工具去节省时间，例如重力滑梯和电动传送带。此外，所有物料都流向工厂的运输端，没有回溯，也没有交叉。 亚马逊的即时库存可消除浪费亚马逊实施的一个非常奇特的策略是对称为“按需打印”的即时库存的改变。由于图书行业如此广泛，即使通过预测，也很难知道客户想要购买哪些书籍。 马克·奥内托（Marc Onetto）指出，“在美国，40%的印刷书籍从未被阅读过，40%是浪费。当然，在精益世界里，这完全是疯狂的。亚马逊为消除 muda（浪费——一种无助于产生价值的费用，因此客户不会为此付费）所做的是：一旦订购了这本书，它就会被打印、包装，4 小时后，这本书就会发货。
亚马逊实施的益原则，以更好地为客户服务 持续改进，或改善亚马逊还在其运营中实施了改善的精益原则——通过寻找浪费和效率低下的根本原因来持续改进。 亚马逊实施改善是在亚马逊努力管理未能遵守电子商务高标准的商家之后出现的。有一次，其中一位商人寄来了一个包裹，里面装着洗发水瓶，这些瓶子都坏了。在此事件发生后，亚马逊决定使用其交付服务实施规则---拒收包装流程。第一次出现问题，亚马逊会重新解释包装规则。第二次，商家收到警告，第三次，亚马逊切断与商家的联系。这有助于亚马逊确保出色的客户满意度。 改善沟通这家电子商务巨头并没有将精益制造技术的应用限制在其交付中心。亚马逊还应用了精益在客服中心，目的是改善客服中心与在运营中心执行包装和运输的员工之间的沟通。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在一次客户培训课程中发现了部门之间的沟通不畅，所有高级管理人员都必须每隔一年接受两次培训。 在一次特别的电话中，亚马逊收到一个订单，一位经验丰富的客服就俯身低声说：“她会退回那张桌子（她刚刚订购的）。客户确实想这样做，因为由于包装不良，桌子的顶部被划伤了。退货程序完成后，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）问客服，怎么知道客户要退货。他得到的回答是：“哦，那张桌子总是被退回的。 处理有缺陷的产品然后，亚马逊解决了客户服务部门和运营中心之间反复出现的问题，鼓励客服在产品存在重复缺陷时将其从亚马逊网站上撤下。 这样做会在问题蔓延到更多客户之前停止所有销售和发货。这种方法每年消除数以万计的缺陷，并通过赋予一线亚马逊工人阻止有缺陷产品发货的权力和自主权来赋予他们权力。根据 Marc Onetto 的说法，98% 的情况下，按灯会因为真正的缺陷而被拉扯。 事实上，该解决方案的灵感来自丰田的 Andon Cord 想法。 在丰田的汽车生产设施中，每个工厂工人都可以使用这根绳子，他们可以拉动和停止整条汽车生产线。这样做被竞争对手认为是疯狂的，因为停止这条线可能会变得非常昂贵。因此，他们尽一切可能保持这条生产线的运行。 然而，丰田授权其员工在每次出现缺陷时拉动电线来停止整条生产线，无论缺陷有多小。这种方法使他们能够越来越接近源头地消除缺陷。这样做可以节省资金，因为缺陷向下游移动得越远，修复成本就越高。 杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在2012年接受华纳·沃格尔斯（Warner Vogels）采访时说：“在我们的交付中心，我们一直在寻求防止缺陷向下游移动。
改进空间：亚马逊已经多次使用“精益制造技术”优化了其工作。尽管如此，亚马逊还是可以实施一些改进，以提高为客户提供价值的效率。例如，亚马逊在超大型设施上花费了大量资金，其中大部分用于存储产品。重要的是要补充一个事实，即亚马逊在全国范围内拥有大量的配送中心空间，使他们能够将产品靠近客户，从而及时运送产品。 这让我开始思考，如果他们有一个最小化的高质量的供应商群体来与他们建立准时制库存关系会怎样？这种策略只有在与表现出稳定性能的忠诚供应商一起实施时才会奏效。它不应该与没有证明自己值得信赖的供应商一起实施。我相信这将是一种更具成本效益的方式，可以管理进入的产品，并避免维护库存和节省设施空间所带来的所有费用。但是，实施JIT库存可能会导致缺货，因此对亚马逊来说可能是一个巨大的风险。如果其中一家值得信赖的供应商未能交付，可能会损害他们应得的声誉。
另一个极具挑战性的策略肯定会提高亚马逊的生产力，那就是进一步自动化他们的设施。在深入研究了这个想法之后，我意识到全自动仓库是亚马逊的目标之一，但至少还需要 10 年的时间。据《麻省理工学院通讯》报道，亚马逊实际上已经在西雅图、法兰克福、米兰、阿姆斯特丹和曼彻斯特附近安装了“carton rapping machines”。这些箱子每小时能够完成 600 -700 个箱子，大约是人的五倍。据路透社报道，如果亚马逊在其位于美国的55个运营中心中的每一个都放置两台这样的机器，将导致超过1,300个工作岗位的裁员。因此，亚马逊将有更多的固定成本费用，而不是可变成本，从长远来看，这将有助于亚马逊削减开支。 亚马逊的核心使命是为客户提供他们所期望和需要的东西。他们完美地将精益制造应用于他们的工厂，将机器和员工融合在同一屋檐下。事实证明，亚马逊理解精益的概念：如果你能减少浪费、增加价值并不断改进，每一个小动作都是值得的。 亚马逊拥有光明的未来，并将通过最大限度地提高其运营效率继续主导电子商务市场，从而继续以模范的客户服务取悦客户。 |
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