【原】经销商新增长的两大路径：产品创新和供应链创新

新经销 2024-04-17 发布于上海

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作者丨新经销

校审丨何雯排版丨张霄

今天这个时代是绝大多数产品都绝对过剩的一个时代，那么面对一个存量甚至是缩量市场，我们的增长应该从哪里来？这是我们所有的品牌企业以及经销商都非常关心的问题。

实际上有两条路径，第一个增长的路径来自于我们的产品。比如说我们的产品创新以及开发成功的新品；第二个增长的路径是来自于我们供应链的创新。

供应链创新为什么能创造增量？为什么能创造利润？因为它是基于成本和效率的一种提升方式。成本优化了，效率提升了，也会增加我们的竞争力，所以说它一方面能够带来销量的增长，因为你的效率提升了，另一方面它会带来利润的增长，因为你的成本优化了。

但是供应链的创新它不是简单的一句话，它需要把我们过往的运营模式重新整合，形成新的运营模式，由此才能达到供应链的创新。

今天这个时代，实际上是胜者为王的时代，那么在这个时代，卷就是我们的生存法则，那供应链如何去创新才能降低成本，提升效率？

别人卖2块钱亏本，你卖1块9还能赚2毛，这就是靠我们的供应链的变革和创新。

为此，新经销特别邀请到了安得智联战略共建负责人徐超、四川厨之乐食品有限公司营销总监唐锐、北京满电饮料有限公司运营总监褚佳丽，共同探讨以上问题。

经销商增长路径一

提高供应链能力

安得智联是一家供应链科技公司，它是在美的集团旗下孵化出来的。

一开始是以美的集团的主营业务为服务对象，逐步发展后，主要提供三项重要的服务：第一是生产物流；第二是“一盘货”，就是把品牌商和经销商涉及到的商品物流这一部分整合起来，降低成本，提升效率；第三是送装一体，这个主要是跟家电关系比较大。

这三项业务能够感觉到他们是一家以物流能力为核心的科技公司，那么跟我们的快消经销商会产生怎样的关系呢？

对此，安得智联战略共建负责人徐超给我们做出了详细的解答：“在做这个整体新增长项目之前，我们主要是传统的做品牌方的一些RTC，就是区域仓和一些协同仓的业务。

经销商朋友们可能对安得智联不太了解，但是大家所代理的很多品牌，司机往咱们自己库房运送或者往经销商库仓库运送的时候，可能会发现有大量安得智联的车队在进行运输。随着业务的深入之后，我们发现小b端这一块的能力建设也需要进行加强。”

消费的降级和品质的升级，作为第三方科技物流公司来说，在产品的角度帮不了品牌方，但是他们在降本增效方面，可以帮助品牌方和渠道商一起做联合的降本以及数字化方面的努力。

安得会针对行业特性，设计统仓统配一盘货渠道转运的方式，来降低他们的库存，提高周转率，确保每位经销商手头拿到的都是最新批次的货。

在经销商维度来说，一方面业务增长难，一线的爆款不挣钱，二线的品牌推起来又比较乏力，大家在数字化的经营方面遇到各类的瓶颈；另一方面，在规模化的履约方面也会遇到一些短板，所以在这两年多时间以来，安得跟经销商们一起达成战略合作，手把手地教他们商流的系统、销管的系统、仓管的系统和配送的系统。

部分在物流基础设施上投入比较大的经销商，安得和他们进行共建底盘，帮助更多的经销商在当地物流履约这方面来进行降本的增效，目前已经达成了比较好的效果，也帮助这些经销商获得了很多优质品牌扩充渠道，由此获得了自身的新增长。

也就是说，适合做供应链升级的经销商，它有两个特点：第一是它的体量比较大；第二是要有基础设施高投入的能力。

经销商的体量该如何界定呢？对此安得智联战略共建负责人徐超表示，“快消行业的话，我们预估超一线城市商流的规模要在5个亿以上，一线城市要在2个亿以上，地级市一般在1个亿以上。对于三四线城市来说，通常要按照人口数量，50万人口左右的城市，一般在5000万左右，而且要具备自建物流的能力。”

如果没有达到相对应的体量，建议先观望，不要着急做供应链升级。

如果达到了相对应的体量，则需要把物流独立出来，成立一个物流公司，把物流从原来经销商的物流部门变成一个物流公司，进行一个合规化运作。

一方面，对于内部的商流公司、贸易公司之间的结算，它有一个这个关联交易的属性，所以在成本核算方面建议做得要相对客观的独立。

另一方面，资质以及票税方面要做到完全合规化。

在这些完成之后，安得会向经销商提供全套的规则制度，包括库内的运营标准、作业标准，以及系统方面的培训。

那么以前是物流部门，现在把它独立成物流公司之后，它的投入成本会增加吗？

对此徐超表示，“前期是零投入，跟安得达成战略合作伙伴的经销商成立的物流公司，只需要花费其物流公司的开办费用就可以，剩下的系统培训全部都是我们在负责，而且是0收费。”

“我们的目的一方面是帮助经销商进行转型升级，经销商大部分都是有物流能力的，我们希望帮助其升级转型，筛选出一部分能够对外社会化，然后跟安得智联一起纳入到全国的业务中。”

安得智联通过帮助经销商建立区域的、同城的物流公司，或者叫城市配送公司，其实也变成了安得的一个服务网络，让安得的服务网络变得更加的强大。它实际上是打造了一个生态。

经销商在今天这样一个内卷的时代，可以把自身的物流能力专业化、独立化，最后变成物流公司，由此开辟第二赛道。

经销商增长路径二

产品创新

经销商在产品创新层面有两方面：

1. 选好赛道，在新品类里创新产品。
2. 选好产品，在成熟品类做产品创新。

选好赛道，在新品类里创新产品。

越是产品过剩，其实越是产品创新价值凸显的时候。

那什么是创新产品呢？

一方面是成熟品类的产品创新，因为它有稳定的市场规模。在稳定的市场规模里面，并不是消费者所有的需求都被满足了，所以这里面依然有创新的空间，有创新的机会；

第二个是新品类的产品创新，因为新的品类往往是创造了一个新的市场，它在一开始出现的时候，会有巨大的红利，巨大的增长机会。

四川厨子乐食品公司恰恰正在一个新品类里的创新产品，他们有着一系列的创新产品。

从去年开始，厨之乐就开始这个进入预制菜这个赛道。

去年预制菜就已经狠狠地火了一把。很多经销商老板，他们都是属于包装产品、包装食品的传统经销商。

他们在这个赛道里很痛苦，想要改变，但是预制菜那个赛道因为之前很少接触过，那这个到底是不是一门好生意？到底是不是一个好赛道？

四川厨之乐食品有限公司营销总监唐锐表示，“预制菜在整个自媒体或者线上消费者心目中其实是非常割裂的。但可以肯定，有95%的人早就是预制菜的忠实用户了。比如说很多餐馆25分钟就能上菜，这些都是预热菜，哪怕我今天在家做了一份菜，明天上班用微波炉打，某种意义上来说也是预制菜。”

以前预制菜存在的一个弊端，实际上很多可能都是工厂的流水线制作出来的。

而现在的连锁店，是最容易出现预制菜的，为什么？因为它要标准化、要效率，几乎80%都是预制菜。

预制菜相对有争议，但是大家又不得不接受，甚至在日常生活中已经融入了方方面面，经销商要做的是解决消费者顾虑。

现在消费者对于预制菜的顾虑大概有三个点：

1. 食品是否安全；
2. 口味是否新鲜；
3. 价格是否合理。

对此，唐锐表示：产品要创新，首先就完全抛弃添加剂，生产过程中不加任何化学用品，或者其他有健康隐患的原材料，零添加才能解决消费者的问题。

其次在味道上，最重要的还是要好吃。很多消费者在了解预制菜时，首先会联想到，这个菜会不会就是一口的塑料味？还原餐桌味道，其实是很多大品牌，包括很多工厂一直在努力的一个方向。我们的产品也一直在努力还原餐桌的味道，口味能够复原到95%。

最后是价格，很多消费者也认为预制菜要比餐馆点的菜便宜，所以工厂也推出了一系列的物美价廉的产品，最大限度的迎合现在的市场和消费者的需求。

选好产品，在成熟品类里做产品创新

“近年来我们中国饮料的规模持续都在扩张，从2021年的1238亿元增长到 2026年1820亿元，复合年增长率为8%。按销售量计算，2021年中国功能饮料人均销售为9.2升，仅为美国的9.9%、日本的22.4%，以及英国的26.9%。功能饮料的人均消费量在未来数年仍有很大的潜力。”北京满电饮料有限公司运营总监褚佳丽说到。

在中国，功能饮料已经是过千亿的赛道了，而且还在以一个相对高的速度增长，但是就算数据再高，中国的功能饮料只有欧美的20%左右，这样的占比还有有很大的增长空间的。

现在市场上的功能饮料品牌中，大家最熟知的应该是红牛功能饮料。虽然它已经大幅度占领市场，但不代表它的地位一定不会变动。

比如肯德基和麦当劳之前被华莱士重塑、星巴克被瑞幸抛之在后。所以通过消费场景的不断变化，新渠道不断的推广，新产品也会有机会代替掉红牛。

红牛的体量接近200亿左右，近年来异军突起上市的东鹏特饮是100亿，还有类似于体质能量的品牌，虽然有些默默无闻，但实际也有几十亿的体量。

满电饮料的产品近几年一直处于增长的趋势，整个行业每年的增速大概8%左右。以红牛为代表，一直是功能饮料的标杆商品，市场占有率非常的高，但是渠道利润呢？渠道利润也相对来说比较低，经销商也可能面临着利润低、占用资金又大的问题。

也就是说，虽然像红牛这样的老大哥品牌销量都很好，但其实经销商日子过得并不好，因为利润都被品牌商拿走了，这不仅是功能饮料赛道上的问题，甚至是整个大快销目前的经销商共同面临的困境。

在这种情况下，满电饮料提出了几个相对应的解决方案：

1. 抓住当代年轻人消费者需要健康清淡的需求和痛点，打造年轻人的专属饮品。

2. 包装要亮眼，打动年轻消费者，主推的产品就是小蓝牛维生素功能饮料。

3. 线上线下双双开启，线上有短视频、直播等为产品和品牌赋能，线下经销商做地推活动。

4. 给到经销商更多的利润，让经销商有钱可赚。