最近,有不少客户和我讨论,分权授权的落地执行问题。 他们执行过程中的主要问题在于,虽然也推行了类似美的的《分权手册》,但却各种不顺,总是反反复复讨论不清,而且执行没几个月,又会打回原形。 我在《从集权之痛到分权之美——美的如何用分权把企业做大?》一文中,已经写过美的成功分权的前提条件和保障机制等内容,今天就专门分享一下,美的《分权手册》从制定到执行,这个过程是如何落地的。 如下图所示,要把《分权手册》落地,拢共分5步:定原则、分类别、理分权、明制度、抓执行。 我们逐个来说。 制定《分权手册》,不能一上来就陷入分权事项的细节,而要先把本次分权的原则定下来。 大的原则来说,本次分权是以加大放权力度、提高效率为主?还是强化风险管控、加强监督为主?或是哪些方面可以放开权限,哪些方面又必须管住? 小的原则来说,比如,一个分权事项原则上限定不超过几个审批节点,以避免过多部门和人员被卷入;部门内不审批完,不得跨部门审批;严禁在分权审批流中过多沟通和反复驳回;事前审批,事后执行,非特别情况不得先斩后奏,等等。 之所以不少公司会陷入分权事项的反复讨论,多数时候就是因为,没有事先确定分权的原则。 原则不定,各行各令。 每个部门都有自己的立场,每个高管都有自己的想法,不事先确定原则的话,每到一个分权事项上,大家都只会更多得考虑自己的方便。如果有提前确定原则,就有了基本的共识,不用事事争辩。 原来在美的时,每到《分权手册》修订前,我们事业部管委会五个人就会先开个短会,把本次的修订原则列几条出来,讨论确定后,再推动后面的具体工作。 那么,每次定原则的依据是什么? 几个高管拍脑袋吗? 当然不行。 定原则的依据,最好从当前的问题出发。 比如,我们在给希音做分权优化时,就先把“提高效率”定为大原则,因为当时它的业务飞速发展,但内部管理效率已经无法跟上业务的速度了。 原则定好了,也不要急着进入逐项的分权事项中。 为避免挂一漏万或互相交叉,需要先把大的事项类别,全部分出来。 比如说,你可以按照价值链的环节来分,分成销售、研发、采购、生产等等;也可以按管理重要性分类,从战略规划到行政后勤,逐一分类。实操过程中,便捷一些的做法,可以按部门设置来分类,这样方便由各部门牵头梳理该类分权事项。 每个大类里面有多少事项,不用急着确认。也许有的大类只有五、六项,有的大类会多达几十项,都没关系。先按MECE法则,把大类别分好,保证不重复不遗漏。 如果你认为有些类别过大,不够细致,可以在主类别里面,做次类别的细分,以进一步清晰,就像下面这张图所示。 做好类别的划分之后,我们就可以在每一个类别之下,梳理各项分权事项了。 每一个分权事项怎么做,我就不细讲了,因为每家企业都不太一样。不论是在美的每次修订分权时,还是我在辅导其他企业的过程中,都要根据各种具体情况来制定。 不过,有一个问题值得说一下,就是“分级”的问题。 分级有三种,组织层级、职等职级、金额等级。 ● 组织层级 制定和梳理《分权手册》,必然会碰到组织的问题。 组织层级是否清晰和简单,直接影响到各种分权事项的设置。 如果组织层级有6级,从总裁到分管副总裁、到集团职能部门、到事业部、到子公司、到子公司各部门,我们就要考虑是否将《分权手册》拆分来做。 美的就是集团先做一份与事业部的《分权手册》,然后各事业部在此基础上,在事业部内部做自己的《分权手册》。如果说子公司很大,业务也比较复杂,视情况可以再做一份子公司的《分权手册》,但这在美的并不多见。 同时,组织层级也直接影响分权审批流程的长短。层级越多,如果分权力度不够的话,那必然就是审批流越长,当然决策效率也不会太高。 这也是为什么美的很注重压缩组织层级的原因之一,毕竟如果那么多层级明摆在那,你再想怎么快,也快不到哪去。 ● 职等职级 早些年在美的,职级体现为M1-M8、P1-P5、O1-O5,2020年之后基本都采用1-23的数字来表示职级了。 在分权事项中,比如一个M3(可简单理解为经理级)、P4(可简单理解为高级工程师),或16级以上人员的招聘入职,所设置的分权流程,就应该与这些级别以下人员的招聘入职,有所不同。 所有涉及到人员的入转调离等分权事项,都要有明确的职等职级界定,如果没有界定过或是界定不清楚,在梳理分权时就会成为一个卡点。 ● 金额等级 说完涉及到“人”的分权事项,再来说更常见的涉及到“钱”的分权事项。 比如说,一个10万的推广活动,和一个1000万的推广活动,大概率上审批决策流程会不一样。还有涉及到合同金额、采购金额、借款金额、费用报销金额等等,应该说大多数经营活动都和钱有关,我们不可能也不应该用“一刀切”的方式对待。 这时候,通过设置一定的金额等级来进行分权管理,就显得尤为重要。很多事项正是通过额度的放大缩小,来体现集权与分权的“收与放”。 金额越大,分权流程可能越长。到底设置到多大的金额等级合适,那就要具体情况具体讨论了,但分级管理总归是没错了。 很多做分权流程的人,哪怕是总监级人员,都经常犯一个错误,就是只把注意力放在分权额度和审批节点上,却忽视了对应的管理制度。 要强调的是,再复杂的一条分权流程,也只能简单地表明审批途径的节点。但如果没有对应制度的支撑,就会缺乏执行的标准细则,也会导致《分权手册》无法软着陆。 我们举一个使用频率最高的费用报销的分权审批为例,这类分权流程,最多也只能看到什么级别的人员,其报销需经过什么岗位审核,最终到谁审批。 但是,这其中的费用报销标准,比如说在一类城市、二类城市、三类城市的费用标准应该不一样,住宿标准、差旅标准、餐饮标准各应该是多少,等等,类似这些内容都无法在《分权手册》中体现,但这条分权流程要想走顺畅,就需要费用报销的管理制度来支撑。 同样道理,很多分权流程都会涉及到相应的制度,比如公司发文,有了发文审批流程,就要明确《公文管理办法》来支撑;比如说招投标,有了招投标的报批流程,就要明确《招投标管理制度》;哪怕是黑名单管理,也应该有《黑名单管理办法》。 《分权手册》的落地,终于到了最后一步。 我最想说的是,最后一步才决定成败。 很多公司愿意花时间精力在前面4步上,但却不注重抓执行,最终导致《分权手册》功亏一篑。 我们抛开“真分权还是假分权”等人的主观因素不说,能否持之以恒地抓执行,这是《分权手册》能否真正落地的重要原因。 美的营运部门会通过具体的案例、数据的统计等多种方式,定期不定期地将所有违反《分权手册》的情况通报出来,如下图所示,包括审批节点设置错误的、模板用错的、驳回次数超标的、流程时效超时的,等等,让各部门都能看到,也让大家都知道《分权手册》是有人在管理的,不能随意改变,更不能置之脑后。 只有坚持不懈的抓执行,才会让所有人养成遵照《分权手册》的习惯。 最后的话 《分权手册》看上去不难,真正做到位,却也不简单。 美的《分权手册》落地5步法:定原则、分类别、理分权、明制度、抓执行。 定原则,就是先定分权的基调。 分类别,是按MECE法则从大的维度分门别类。 理分权,要注意组织层级、职等职级、金额等级的分级管理。 明制度,要形成相应的制度支撑。 抓执行,是压轴一步,也是最重要的一步。 你的企业是否也采用了类似《分权手册》的做法? 有没有其他更好的方法来实现有效落地? |
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