|
先说结论。 判断一个人有没有管理能力，我的方式就是：看他有没有管理中毒？ 是的，管理中毒。 很多人以为很正常的管理动作，其实背后就是管理者已经中毒了。 比如最常见的「管理至上」原则，认为老板、业务、销售、财务他们都是有问题的，都是浅薄且短视的，都是残酷和自私的。 认为必须以管理为中心，让管理主导公司前进才是正确，这就是典型的管理中毒。秉持类似这些观念的小伙伴，你让他说理论和方法可能都没问题，但真正让他们带团队＆做管理，很可能就是一场灾难。 我再举个例子：有部分公司的绩效考核，光考核指标就能分个 5 层，每一层都还有 4 个小指标，前后一共 20 个左右的考核指标。光绩效考核表就几千字，表格看起来又专业、又细致、又强大、又绵密。 但你只要详细地阅读这份考核表就会发现，有很多指标就是为少数人的行为，小概率的事件，在花大成本与大动作。 看完真的让人心疼啊。 实际工作中，这样操作不仅没有工作重点，凭空增加了许多无形的成本，同时员工还得不到成长，困在考核指标中。 可能唯一好处就是满足了一小部分人的「控制欲」。 这样的例子还有很多很多，我们再说一个。 员工申请要购买一台工作手机，要经过4个人的审批，如果公司大一些或者再僵化一点，可能审批的人就更多，问题是这些人的审批，他们除了好像履行了管理动作，实际上承担了什么责任呢? 实际上，没有。 很多人负责，就代表没有人负责。 你可能说，审批少，有人钻空子怎么办？ 总担心出漏洞，总担心员工占了公司便宜，所以管理规则尽可能细致绵密，但你有没有粗算一下，潜在的风险似乎是规避了，带来的额外成本给公司带来的「损失」有多大，到底哪个成本更大？ 很多公司都努力做管理，甚至花了很多成本去学习大厂，为什么都没有结果？ 很简单，因为他们管理中毒了。 他们以专业性、正确性、权威性为指导，而非目前公司业务的最终结果为指导。 你会看到很多管理者，动不动要模板，动不动要工具，动不动要方案，却丝毫不去思考业务上的问题是什么，需求是什么，方向是什么。 连最基本的资产负债表都看不懂，客户的特点与需求甚至都不知道。 这，就是很多管理者的现状。 判断一个人有没有管理能力，就看他有没有管理中毒。 舟安创业已经九年了，说一个非常现实的结论：如果我努力地做管理，公司会搞得更糟。 希望这篇文章对你有启发。 最后，免费送你一份我自己写的《懂业务促增长工作手册》，我把我自己的业务逻辑、增长思维、管理技巧、实用工具等等都写在了上面，有需要的话，可以加我个人微信，回复：业务。 加我个人微信 回复：业务 |
|
|
