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这是芃篙君的第214篇原创 本文适合总是愿意想办法解决问题的朋友。大概1800字，阅读需要6分钟。
你好呀，我是芃（péng）篙，一个相信思考和努力能够拿到结果的家伙。假期期间，跟一个管理团队的老哥聚餐，聊到了一个困境和解法，记录下来，希望对你有帮助。由于大家这段时间都在有限度的招人，所以非常容易相互理解。什么叫“有限的招人”呢，具体来讲，就是企业基本上没有扩张的计划，老板没有什么明确的进人策略，但是大概有一个整体成本的考量。所以各个团队都在根据自己的实际情况，有限度的缝缝补补。相比这几年的整体情况来说，不裁员已经是一个不小的进步了。老哥说，我这个招人名额来的不容易，是从隔壁团队抢过来的。但是到现在还没招到合适的，也是很头疼。芃篙很好奇，这年头谁家的HC不是紧紧攥在手里呀，怎么可能抢得过来。老哥说，跟我们重度协同的，搞底层研发的团队，兄弟团队有人员流失，三个月都没有补进来人，都影响业务上的进展了，你说怎么办？芃篙想了想，按照常规的分工来看，那就是兄弟团队的问题，业务上有影响，也问责不到你。但是问题如果极端化去考虑的话，业务线收入不及预期的话，要砍掉研发团队的话，你就是那条被城门失火殃及到的池鱼。老哥苦笑着点点头，这个事情是个一荣俱荣，一损俱损的事情。我当然可以催着更上面的技术负责人去催促他们招人，但是已经等了一个季度了，不想点办法，还能怎么办呢。芃篙说，但是事情还是偏底层的，你来招人为什么就能觉得可以招得到，即便招进来，又怎么保证这个人呆得住呢？老哥回答说，我们其实是比较聚焦在Android应用这一块的，兄弟团队是搞驱动层的，比较综合，原本就是顺便帮忙也去解决Android底层这一块。人在他们那边，并不是全职搞Android，所以他们留人难，招人也难。相对来说，我这边可以看一些底层，也有应用层的业务，相对来说空间比较大。芃篙大概明白他的意思了，也就是说，你是把自己团队的职能从应用层，往Framework层扩张了？老哥说，是的。我们两边协商了下，把原本协同的边界往底层拓展了一些，相当于要揽更多的事情到自己的团队。芃篙笑了笑，那么，就相当于把别人的问题，变成了我们的问题，所以才有所谓hc也有可能跟着过来的意思？老哥苦笑了一下，没错。但是现在感觉也挺难受的，虽然理论上到我这边应该更好招，但其实也是个五十步笑百步的事儿。一般搞底层的人不太愿意搞业务层，而在业务角度，能给到底层的活儿占不满一个人的精力。更重要的是，现在招人都考虑个性价比，你懂的……芃篙卖了个关子，这事儿其实也不难办，还得看怎么操作。芃篙说，你能从全局看问题，干这种可能是吃力不讨好的事儿，本质上就是没有把问题当成问题看，而是把问题当成机会看了。那么，把这个思路挪到团队里边来看。如果不招一个底层专家，反而招一个干业务的小年轻。这样就把时间空出来，让团队里面那些老家伙往底层去拓展。团队有了新鲜血液，老人也有了新的发展方向……老哥点了点头，你这么一说，多少还有点一鱼三吃的意思啊！芃篙嘿嘿一笑，树挪死人挪活，说起来都是个乾坤大挪移的思路嘛。虽然降低了招人的难度，可以提高进人的速度，但是对于业务需要而言，团队里的老人是否能够及时顶住是最大的风险。只是说，跟迟迟无法进人导致的风险相比，大概也是个两害相权取其轻的意思。从老哥的视角看，团队的方向和目标是明确的，团队里的老同事资历和能力也是够用的，顶多是欠缺一些底层开发的经验，那么剩下的就是如何激活团队状态的问题，让大家的能力缺口可以迅速补齐，把业务需求支撑起来。技术团队存在的价值就是帮助整个组织解决问题。但是每个人面临一件事的反应都是不同的，不是每一个人都把问题看成是机会，更多的人会把问题看成是负担。从不同团队管理者的角度是这样，从每一个团队成员的角度也是这样。所以，管理者需要善于把问题看成机会，同时可以帮团队成员调整状态，让大家也善于把问题看成是机会。利用团队的力量解决问题，从问题里挖掘机会，实现更大范围的利好。相关链接 团队成熟之后中基层管理者就可以无为而治了吗？
管理者的两大工作方向：产品竞争力&组织效能
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