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周二的文章《预算管理，千万不能让财务主导！》，引起了一定的争议，有粉丝后台留言批评：此文章会产生财务人员的自我限制，这个批评我还是接受的，作为公众平台，有些用词还是要注意对受众的影响。 我之前写了一些业财融合的文章，如《读懂智能财务：应用、发展、技能要求！》、《中小企业业财融合(1):把财务从琐碎的凭证处理、核算中解放出来!》等等，对财务人员的能力拓展提出了很多要求和展望，相信也给大家带来了信心。但是《预算管理，千万不能让财务主导！》又似乎给财务划了一个紧箍咒，好像这也不行，那也不行：战略目标搞不了，业务计划搞不了....等等，最后好像只能是做点核算工作。 前后观点似乎很矛盾，但是发表3天了，文章本身又得到不少点赞。我感觉观点的矛盾和阅读者反应的矛盾，也恰恰说明了，目前财务人所面临的一些困境：数字时代的新要求和当下传统模式的延续，渴望提升和现实的束缚...，理想很丰满，现实很骨干！ 《预算管理，千万不能让财务主导！》一文其实最应该看的是企业老板，因为他们是真正的布局者，如果要用好财务部，就应该给到财务部足够的重视，给足资源，给足权力，提高部门要求，推动部门能力提升！为什么呢？因为财务部是企业所有部门中，唯一能（或者说应该）跨部门管控的部门。 企业部门设置，基于分工原理，分工基于业务的独特性，例如销售，就是对顾客，采购就是对供应商，生产就是对设备产能，仓库就是对货物存储...而唯独财务很特殊，她面对的是企业资源的处理，这个处理工作从小的讲就是记账，而放大呢，就是企业资源整体管理，企业有多少资金、存货、设备？业务需要投入多少，产出多少，回报率有多少，产品毛利多少，竞争力强不强，运营成本结构怎样，人力成本？人均绩效等等，实际上老板关心的，都属于她需要面对的范围，而且比老板要更专业！ 企业竞争力强不强？财务看产品毛利怎么样、存货周转怎么样、应收账款怎么样、业绩增长怎么样....，她是对企业运营实质最了解的部门。 销售部门能力行不行？财务看产品销售额变化，看回款，看销售费用投入，看产品销售结构变化，看市场区域结构变化，看人均业务量变化等等；采购部能力行不行？财务看产品成本变化、看原材料周转、看退货率等等；生产部门行不行？财务看生产成本变化，成本结构，次品报废率等等；可以说财务是最能评价其他部门的部门！ 财务部做了核算、数据分析、业务评价，实质就在指导各个业务部门的工作方向。但遗憾的是，很多企业的财务，”地位“是比较低，如《预算管理，千万不能让财务主导！》文中所列，重要、核心的事项，基本或很少有参与，在这样的背景下，企业让财务部去管理预算，就是“勉为其难”了。 要提高财务部地位，不仅仅是财务人员本身要提升个人能力（而且从上文来看，财务人员也必须要提高，否则就不是合格的财务人员了，因为信息化已经逐步取代了核算职能，未来必然是管理型财务！），而且企业老板一定要高度重视和推动财务部的发展，这是一个可以创造丰富价值的部门，是唯一一个可以总览企业运营管理的部门！ 对于财务部的支持，至少要体现到以下4点：1.权限， 《会计报》有篇文章：一个企业招聘了一个财务主管，主管公司整体财务，但是某些部门主管是老板亲戚，刻意为难，财务主管提出了一些监管要求，没有得到施行，最后损失的是公司利益；2.信息化工具，数字化时代，财务还不能配备、使用有效的数字化工具，财务再有理念、方法，也是枉然；3.参与，支持财务参与了解各个部门的业务计划等，而不是闭门算数；4.学习，支持财务学习先进的管理、分析方法、理念等。 |
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