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 导读：
在《真正的改善》一书中，Colin McLoughlin和Toshihiko Miura提出一种对改善的洞察，并巧妙地将其实际应用与基本哲学交织在一起。一个很好的例子就是解决“房间里的大象”问题的解释，这是一个我们大多数人都熟悉的比喻，这个故事阐述了大野耐一先生处理这类情况的方法。Colin和Miura是真正的精益思想实践者，我可以推荐这本书，这本书是任何希望将改善文化嵌入其组织的“必读”资料。你不会经常有机会窥探两位伟大的商业顾问的内心世界，这是一个你必须抓住的机会。” Philip Holt 卓越营运主管 财务运营 皇家飞利浦 www.philips.com 仅仅在工作场所待着是不够的;一个有效的管理者需要实践有效的观察。有效的观察远远不止是简单地观察工作的执行情况，而是对工作场所的实际过程保持敏感的行为。管理者必须以一种紧迫感而不是自满的态度来看待流程，以及如何对待每个流程或者如何使工作变得更有趣，对每个人来说都是一个挑战，这种反省鼓励他人突破障碍，追求更高的承诺和目标感，并将自己视为更大目标的一部分。
要成为一个有效的观察者，管理者必须在观察之前知道部门、流程的目标。为确定这些目标可以提出的一些问题如下:这些问题必须总是得到回答，无论观察者在车间、设计部门还是办公室的工作区域。除了知道必须提出什么问题之外，观察员还必须根据他们需要，选择一个重点关注的领域，那是可以加强本公司基本价值观的地方。例如，假设你发现自己正在查看一个装配线的装配过程。总的来说，这是一项不复杂的工作。是的，它涉及到对材料的精确选择，质量很重要，但是人们为装配线选择产品的动机是什么呢?他们为什么要关心?你必须把组织的价值观与具体的工作和角色联系起来。在液压执行机构装配中，有一个岗位是为装配执行机构选择部件。零件挑选者几乎每分钟重复他们的工作，他们知道他们的工作是如何影响最终客户是很重要的。如果他们的工作正确地完成后，当天然气管道破裂后，可以用确保流体留在液压执行机构中，以便有人的能修理管道，或能延长管道，可以按时完成修理工作。这些都是需要这个人的工作，为执行机构的挑选密封件，这个工作在某种意义上和加工齿轮一样重要。无论观察哪个方面，都需要有目的性地进行评估。这种高度的关注是为了帮助团队成员发现可能隐藏的问题。管理者需要一段时间重复观察这个过程，以便准确了解他们的不同之处。这种长时间去理解这个过程，将使他们对工作区域的需求，有一个很好的感觉。三浦是一位资深顾问，山田日等志先生曾经告诉我们，他在与员工接触并改变公司文化之前，用了整整一年的时间四处走动，观察公司。管理者不仅需要有目标，还需要有耐心。山田有耐心，因为他的目标是改变整个企业，他需要通过观察和建立关系来实现这种改变。为了更好地了解有效观察工作场所，所需的技能，我们建议阅读尤金·古德森(Eugene
Goodson)撰写的《如何快速了解工厂(How to Read a Plant Fast)》，这是一篇优秀的哈佛商业评论文章。这篇文章提供了一个整体的观点，为刚刚学习和获得评估公司所需的技能的人们，弥合评估知识的鸿沟。古德森先生将正确评估和解读一种工厂所需的观察分为11类，并提供了非常有价值的使用标准。当文章解释每一个类别时，古德森概述了许多问题，以便能评估成制造成本或销售成本，这些问题是非常实用的：
虽然还有其他与改善密切相关的观察工具，但我们认为古德森所概括的分类对于观察任何企业的当前状况都是一个极好的工具。当你观察一个工作场所时，把这些分类带在身边可以帮助你更全面地了解你所观察的企业。你可以获得第一手的信息，而不是在收集事实时偷偷摸摸的(比如问别人一些问题，这些问题可能会有不同的解释)，你还可以获得适当的框架来分类和反映你的观察结果。通常，人们被教导使用秘密的技术去观察;然而，我们相信，公开的观察，提前获得员工对观察原因的理解，可以带来更好的信息。这是因为这些信息能让人洞察，为什么行动会处于目前的状况，同时避免灌输一种恐惧或不信任的感觉。请记住，当前的状态只是更深层次潜在问题的衍生品。你最终追求的东西，不是表象，而是潜在的事实。谈到去现场并了解过程时，一个常用的短语是“Gemba Walk”;然而，管理不仅仅是边走边管理。你必须有一个走动的目的，你需要有一个观察的框架，你必须能够评估，以便得出一个好的结论。管理者的角色;这项工作不仅仅是基于日程表的简单管理;它是用你的腿进行分析，而不仅仅是用你的大脑。走马观花的管理是一种不恰当的说法，因为真正的管理实际上包括工具和技能，以公正和明智、诚实的眼睛观察，以形成客观的想法。这比你想象的要难，周一当我们带访问游学的参与者去日本进行参观学习的时候，大多数人认为他们知道如何看到改善，但大多数情况下，他们只知道改善的一个方面。然而，到了周末，他们知道并理解了改善的精神: 潜在的驱动因素是方法成功。只有看到不同的行业、不同的企业处于改善推广的不同阶段，他们才能够观察并连接到它们之间的共同线索。通过对其他业务的接触，参与者能够利用他们自己的经验，并看到这种对改善的新理解，如何适合他们自己的业务情况。从这一切中得到的关键启示是，我们都需要重新学习如何看待——如何变得对我们周围的现实更加敏感。我们繁忙的日程使我们无法完全沉浸在我们的业务现实中，而像古德森的11个类别这样的工具，可以让我们对我们的工作场所进行更深入的观察和理解。高层管理人员非常关心的一个问题是，他们如何能够从直接报告中过滤或筛选，接收到数据。这就是管理者需要使用他们的技能来决定什么是准确的信息，什么不是。很难过滤，除非你知道信息来自哪里。如果你不知道它来自哪里，或者它是从谁的观点被看到的，你怎么能评估和过滤它呢?我们在参观了这么多公司后了解到的一个很好的例子是，每一层管理人员都需要能够超越他们的直接下属，去联系直接下属的下面一层。这是两层管理。您可以管理下面的层，您至少需要观察下面的层(参见图1.3)。最成功的企业都有这种两级管理结构。如果你不使用这种方法，就不可能正确地领导和指导你的管理团队，因为他们无法在公司的各个层面上提供建议或提升。这种结构应该在组织的各个层次上实施，从一线主管开始是一个很好的起点，他们需要了解他们的团队的管理工作。提供这样的管理原则和结构，在各个管理层传递一种诚实的感觉，因为所有人都知道彼此的角色和责任的深度。有些人可能会认为这是窥探，我们知道这是很一种自然的感觉，但我们确实发现，一旦每个人都意识到真正的目的，是获得更准确，更快，相关的信息，他们开始关注向前推进，而不是“保护”信息。如果一个组织的建立是完全透明的，那么集体的能量就会流向商务层面的各个方面，比如开始思考，创造价值的新方法，而不是保护自己的价值。使用这种透明的方法可以带来多层次的创新和更好、更真诚的关系，无论是在组织内部还是外部。Colin McLoughlin、Toshihiko Miura 著
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