周一，本期我们探讨一个开放课题——DRG下学科运营。
各地区中处于不同DRG推进时期、竞争地位的医院，应对DRG的策略都有所不同，完整态探索篇幅过大。
本期我们主要调用金华市中心医院的DRG下的学科运营策略，源于浙江金华地区医保版本领先迭代，门诊APG支付已改革4年。
图 金华市中心医院
主要参考：
基于DRG的临床学科高质量发展运营管理实践，金华中心医院；
DRG下医院高质量发展的医保管理实践，浙大二院，林敏；
DRG时代来临，医院收入不一定还是过去的“收入”，但是成本还是过去的成本。因此，各大医院都得面临“精细化发展”，做实基本功，提高质量，降低成本，真正迎接高质量发展时代。
图 清华医管
DRG付费不同时期，医院内部管理以及竞争状态决定医院DRG分析框架及重点有所不同，且较多地区有地区DRG绩效考核指标体系。从“果”关注到“因”是运营的基本功，数据分析是基本策略，信息化是基础，故数据质量管理、信息化观察始终。基于此，DRG付费初期关注数据质量及规范问题，关注亏损与盈利病种原因，持续提升医疗服务能力、医疗质量，降低病种成本，规范操作流程，推进临床路径，提高运行效率，推行日间诊疗、加速康复、降低平均住院日、全院一张床、优化资源配置、人员配置等各项效率策略。明确各学科定位，确定资源管控及投入预期，绩效考核策略跟进。
图 浙大二院
以落实政府对功能定位的要求、 诊疗行为的规范和价值医疗导向内部薪酬分配体系的构建等要求为导向，系统性梳理国家三级公立医院绩效考核，浙江省 DRG 绩效评价，浙江市医保 DRG 结算情况以及传统业务评价指标，凝练出临床学科高质量发展的指导思想:“三增长，两合理，一提升”。
“三增长”，即核心医疗服务量增长、手术人次占比增长、疑难危重收治比例增长;“两合理”，即业务收入结构合理、医疗资源配置合理;
“一提升”，即医疗服务半径，区域影响力提升。
构建了临床学科的业务运营管理指标体系，包含门诊收治、住院医疗服务能力、手术管理、医保效益、医疗效率、区域影响六个维度 22 项指标，以消除医疗、医保政策间的拮抗， 提升院科两级的运营管理水平。
——金华市中心医院
图 金华中心
不同医院的运营水平以及运营部能调用的资源不同，故下面所列运营策略为全院性运营策略。
任何与全院职工利益相关的重大管理策略都需要组织与制度先行，基于此，所有利益相关职能部门都需要加入工作小组，快速推进此项工作。
成立以书记、院长为双组长的疾病诊断分组(DRG)运营管理领导小组，分管院领导主管，分设质量控制与标准维护组、应用评价组、绩效考核三个小组，由质控办、医保办、信息科、医保办、药学部、 护理部、院感科、财务处等职能部门参与，分别负责DRG基础数据建设及信息模块实现、DRG应用效果评价、绩效考核奖惩。
——金华市中心医院
图 金华中心
不同医院的信息化投入不同，导致各医院的数据质量、数量均有所不同，整体上结合医院整体管理水平及策略探索到运营部能够管控的极限即可。
基于国家三级公立医院绩效考核，浙江省卫健委DRGs 评价平台，等级医院评审等政策导向，结合本院实际管理需求，在广泛征集各职能部门意见的基础上筛选并选定了五个功能模块:
(1)以首页质量提升为导向的智能编码分析模块
(2)以医保结算分析为导向的医保DRG分析模块
(3)以医疗质量分析为导向的卫健DRG分析模块
(4)以运营效率分析为导向的DRG 分析模块
(5)以诊疗行为规范为导向的临床路径模块
图 浙大二院
DRG运营时代，组织、信息、制度都是基础建设。
制定运营管理委员会制度:
1每年开展核心运营指标体系的收集 更新与目标值制定;
2每月开展运营分析会靶向院科两级管理重点;
3不定期开展临床业务专项运营分析，即“比赶超”活动;
4每周开 展院长查房活动;
5按需开展 DRG 巡讲工作。
以DRG巡讲工作为例:
模块验收通过后，针对院领导、中层干部、临床科室等不同人群，进行侧重点不同的多层级培训，培训内容包括ICD、DRG基本概念、病组点数支付相关知识、DRG管理信息系统操作使用，提高全院对DRG管理信息系统的知晓率和应用率，同时收集使用者的建议与问题，推动院科两级管理高效进行。
图 金华中心
过往我们多次谈过医院DRG下的绩效策略，核心关注点仍然在提升各学科的业务能力、医疗质量、管控成本、医疗效率等多维度，基于此可结合RBRVS/CCHI+DRG单项(能力单项+CMI变动提升绩效等），围绕病种成本过高，成本、时间消耗指数过高相关运营分析及策略等，需要注意的是，我们需要将医院绩效视为重要战略资源，如何高效调用此项资源也是运营重点，关注绩效使用后的效果反向迭代绩效策略。
医疗服务能力主要考核CMI、DRG 总量、疑难病例数(RW≥2)及比例、前十病种、MDC排名、重点病种与术种的数量及排名。某院在针对2017 至 2018 年的医疗服务能力变化分析后发现，业务发展情况总体上仍属于“规模数量型”。而后通过调整绩效分配方案和资源投入策略，引导学科改变以往数量取胜思维，剖析病种收治结构、 ADRG收治情况和主干病组业务发展情况，锚定学科发展方向，通过收治高质量病人，弥补重点病种术种短板。
——金华市中心医院
图 金华中心
关于手术体系的整体绩效、成本、激励等研究探索，过往写过多次，且有也有不少相关直播。
手术难度点值梯队(四级)+效率管理(手术运营、首台、接台等)+超额激励体系(核心手术)+成本管控(动态成本、分摊体系）等是我们关注的重点
图 京兆医管
手术管理主要考核手术人次及占比、三四级手术例数及比例、国考微创、四级手术例数及比例。手术数量尤其是疑难复杂手术和介入治疗的数量与医院的规模、人员、设备、设施等综合诊疗技术能力及临床管理流程成正相关;某院通过建立健全手术分级管理工作制度， 手术级别差异化绩效分配方案，以及国考微创、四级手术专项奖励方案，鼓励医院优质医疗资源服务于疑难危重患者。
——金华市中心医院
图 金华中心
关于病种收益、成本分析的探索，各大医院都有自己成熟的体系，目前国家卫健委正在推进项目成本(CCHI)基础建设，未来基于此之上的病种成本、绩效以及人员配置都会有较为准确的数据，奖励都将进入病种运营时代。
医保效益主要关注科室超支结余，高、低倍率病例及占比，病组费用结构。医疗机构应根据医保局反馈的病组结算结果，通过点数结合预算点值，预测病组盈亏，将过程管理与决算管理相结合，对各临床学科医保结算环节超支原因进行剖析，提出相应的整改措施。
样本医院通过梳理医院物价收费体系，对医疗服务收入按物价编码进行归类，将住院费用归纳为十大类、二十四小类。建立信息化分析模块，基于各类费用的同比、环比分析，借助信息化技术快速定位异常，筛 选出异动病组、超支病组，重点管控病组的异动药品、异动耗材、异动检查化验，结合病例评价其合理性，对重点病组的关键成本实施管控，有效控制不合理费用。
——金华市中心医院
图 金华中心
资源配置是贯穿各个时代的医院运营重点工作，此环节原则上已经跳出DRG运营范围。关注全院性绩效评估情况，可结合国考体系、DRG绩效体系、高质量发展体系、研究型医院、三级医院评审、标杆医院等各大成熟的绩效评估体系来分析，实际对标分析各环节存在问题，关注资源配置效率，从购置、使用、维护等全生命周期进行管控。本课题较为宏大，未来我们持续关注。
医疗效率主要考核平均住院日、病床周转次、平均病床工作日、 病床利用率、时间消耗指数、费用消耗指数。业务流程改进与资源优化配置是提升效率的两大法宝。
某院通过提升医技科室运营效率缩短术前住院日，开展加速康复外科以缩短术后平均住院日，大力开展信息化临床路径建设，建立“医保异动超支病组-临床路径”管理机制，“分析异动、超支病组-遴选临床路径-分析路径合理性-修订路径”修订流程，以规范诊疗行为、提高诊疗效率;通过优化门诊和住院、病种和床位、业务和财务、内涵和规模、人员和岗位等资源之间的协同运行，持续提高医务人力、诊室、床位、手术间和大型医疗设备等专业资源的效益效率。
以床位为例，某院采用科室时间指数和病床利用 率代表时间效率和负荷状态，评价科室床位运行效率，以单床DRG权重评价科室床位产出效率，对学科的床位规模绩效和运行效率进行综合评价，并形成了一套较成熟的策略用于指导床位资源合理配置。
——金华市中心医院
图 金华中心
