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文章更新即时到 ▲ 点击上方“转型刚刚好”关注公众号 Part1｜第一部分： 从短期交易到长期主义——马斯克和马云做对了什么 什么？长期主义？该不是又骗我免费加班吧？是不是又想PUA我？要不，就是想给我接着画饼？免谈，免谈，领导，还是说说上一次画的饼，何时才能兑现吧 听到这样的回应，管理者作何感受？是感叹世态炎凉、世风日下，一年不如一年，还是反省一下自己画了这么多饼，为何总不兑现？真的是00后整顿职场，还是说职场本就该如此，过去的996、007本就不正常，现在只不过是拨乱反正而已。其实，感受不重要，重要的是，管理者都清楚，再用当年自己的上级管理自己的那套方式，去管理新生代员工，肯定不行了。这就好比好不容易媳妇熬成婆，但没想到，时代变了，现在又变成了媳妇的美好时代，婆婆当年的美好生活，早就一去不复返了。
不过，换个思路想想，果真是画饼不对？果真是长期主义不对？果真是勤奋工作有错吗？当然不是。拿画饼来说，确切的讲，画饼是管理者的必修课。马斯克当年一穷二白，如何才能说服那些声名显赫、待遇丰厚的全球顶尖火箭专家，和他一起到沙漠造火箭？除了画饼，以及马斯克的个人魅力，恐怕还真的没什么了。那为什么这些顶尖人才愿意到荒郊野外，和一个当年开豪车、总换女朋友、看起来有点Playboy作风的马斯克共克时艰，一起创业？显然，如果没有对事业本身的认同感，没有对火星移民与可回收火箭的执着，没有对马斯克的信任，这一切不会发生，也就没有后来的Space X； 当年的西子湖畔，面容酷似外星人的马云，在湖畔花园召集当年的十八罗汉，开始了阿里巴巴的创业之路，25年前，互联网为何物，电子商务是什么，到底能不能实现让天下没有难做的生意等等，当年的十八罗汉其实大多是懵的，马云也给不了任何承诺，只能是一个接一个画饼，明明资金紧张，不停的拜会投资人，不停的被拒绝，可马云回来后，总是给团队说，我今天又拒绝了一个投资人云云。其实大家心里都明白，是投资人没看上咱们。但为何选择跟随马云，为何投身阿里巴巴？核心还是对电商这件事的认同，以及对马云的信任。
看来，不是画饼错了，也不是长期主义错了，更不是勤奋工作错了。真正的问题在于，如果员工对工作目标本身不认同，对管理者不信任，这个时候再画饼，再谈长期主义，往往会适得其反，不仅会招来员工的反感，还会让上下级关系雪上加霜。那么，上下级之间的认同和信任，是如何被破坏的，为什么一旦失去认同和信任，再谈长期主义就成为笑柄？为什么本该是公司里上下级之间牢不可破的基础，到如今，却成了很多公司上下级之间最稀缺的存在？ Part2｜第二部分： 没认同、没信任、没有长期主义——团队为何走到这一步 其实，管理者都明白：如果没有对工作目标的认同，没有对管理者的信任，上下级只剩下赤裸裸的短期交易，甚至连每一次的短期交易都要拉锯几个来回，都要事先谈好价格，导致沟通成本高，合作障碍多，更不要谈什么长期主义了。没认同、没信任、没有长期主义，团队为何走到这一步？原因有三，我们一个个来说： 第一个原因，其实是知行不一的问题 作为员工上级的管理者，如果连自己都不相信公司的使命、愿景、价值观，不相信公司的战略目标、流程制度与企业文化，怎么可能指望员工相信？这就出现了知行不合一的问题，也就能解释，为什么管理者画饼，员工嗤之以鼻？原因很简单，因为员工发现，自己的上级都不信，画饼的时候都禁不住笑起来，我凭什么相信？
比如，当年跨界要造车的地产商某大，一口气发布5款新车，就像当初楼盘预售一样，但到底在造车领域投了多少钱，是真造车，还是假造车，拿造车来做什么等等，员工普遍没有感受到从老板和管理者在造车这件事上的认真，一旦员工觉得自己的上级都不当回事，他怎么可能全力以赴？ 再比如，平时管理者强调公平公正，可一旦到了涉及公司原则和底线问题的时候，上级又总是顾左右而言他，甚至出私下关系好的员工，可以网开一面，私下关系不好的员工，必须从中从严的情况。这种有选择的执法，有选择的区分，怎么可能服众？如果连眼前这件事都不能赢得大家的认同和信任，你让员工怎么相信公司可以坚持长期主义？这个时候，我们就能理解，阳明心学创始人，明代思想家王阳明先生为什么如此坚守致良知与知行合一，没有这一点，任何的领导力，都会变成一种奇巧淫技； 第二个原因，是管理者的能力水平问题 商业世界的逻辑，一定是打胜仗，最好是持续打胜仗，对应到公司层面，那就是客户买单与捷报频传。如何做到这一点？可不是公司和管理者自说自话，总觉得自己产品好，可就是没有客户买单，显然，这也是有问题的。一旦总是没有客户买单，没有成交捷报，没有盈利和增长，你让员工如何相信公司所坚守的道路是正确的？如果连眼前的小胜利都无法取得，管理者拿什么让员工相信，公司的未来将无比美好？
所以，有能力带领团队打胜仗，不断赢得客户满意，超越客户期望，获得更大的市场份额，这才是员工认同和信任公司的根源。在这方面，无论是特斯拉、微软、苹果、三星、英伟达，还是华为、阿里、腾讯、小米、百度，优秀公司一定都是善于打胜仗的公司，反过来，如果一个部门总是打败仗，而且吃了败仗后，也没有系统的总结，也没有吃一堑长一智，也没有明确的改进计划和打翻身仗的策略，那么这样的部门管理者，如何能让员工相信明天会更好。 说到底，员工认可和信任的背后，是管理者的实力，能搞定问题，能拿出方案，能拿到成果，跟着你有肉吃，有汤喝，没有这一点，很难让员工相信所谓的长期主义； 第三个原因，是企业文化问题 即便是打胜仗的团队，我们也发现，团队中也经常是人来人往，流失率高，忠诚度不高。原因何在？其实，很多打胜仗的团队，都是靠短期交易与收买人心的企业文化来维系的。只迷信高提成，只迷恋高回报，公司里到处弥漫着高举高打、搞定客户、趁机割韭菜、大赚客户一笔的氛围和风气，这样的组织文化，很难说是健康的。
既然企业自己都迷恋赚快钱，都喜欢搞定客户，这样的做法，一定会影响员工的心智，那么员工也会迷恋当下赚快钱，迷恋一锤子买卖赚到底，想法设法搞定上级和公司，这种情况下，没有人会相信长期主义，整个公司都弥漫着投机的味道。 比如，十年前，互联网金融P2P爆火的时候，一夜之间涌现了无数帮你网贷的公司，但正所谓你眼红它的高利息，对方盯着却是你的本金，很多这类企业的很多管理者，根本就不相信所谓的用互联网金融帮助客户成就事业，而是大干快上，想法设法让客户掏钱，每个人想的都是自己如何暴富起来。而如果这个时候，市场风口过了，行业步入下行期，监管严了，政策收紧了，那么团队很快如鸟兽散，管理者过去说的那些豪言壮语，最终都会沦为员工的笑谈。说到底，没有长期主义的文化，怎么可能有长期主义的信仰和行为。 Part3｜第三部分： 如何构建“长期主义”团队——三个解决方案 管理者如何构建“长期主义”团队？有三个解决方案： 方案一：重建信任 解铃还须系铃人，信任问题不解决，上下级之间很难有真正的合作，很难有背靠背的协同。而对于管理者的领导力要求中，构建上下级之间的信任关系，难度最高、时间最长、精力投入也最大，但到底能不能构建信任，以及这种信任能持续多久，会不会因为某件事情的发生，之前长时间构建的信任就没戏了，这些统统都可能发生。
对此，畅销书《高效能人士的七项习惯》作者斯蒂文.柯维曾提到，每个人都需要构建信任账户，有存款账户，有取款账户，信任不能总是被透支，一旦管理者的信任账户长期处于透支状态，那就意味着管理者在团队层面可能会面临信任破产的情况。如何重建信任？当然还是需要回到一个个具体的行为，回到信守承诺，回到说道做到，回到坦诚与不伪装。而要做到这些，又是另一个考验管理者领导力的勇气时刻。 敢承认自己错误百出吗？敢为团队出现不信任的现状承担责任吗？敢面对冲突与分歧并找到最佳解决方案吗？说到底，信任需要从行为和小事做起，而不是表决心、喊口号，管理者那种表演式的构建信任，最终得到的全都是团队成员的伪装； 方案二：重建认同 如果说信任更侧重于对人，那么认同更倾向于对事，即便是员工对上级人格层面的认同，也一定是建立在这位管理者做事很到位，有成果、有亮点、有水平之上。如果是这样，管理者要和团队成员重建认同，就要从工作目标出发，回到做什么、怎么做、什么该做、什么不该做、遇到问题怎么办、如何高效率、高质量拿到工作结果等等。
用德鲁克的话讲，下级对上级的认同，既包括做正确的事，也包括正确的做事。再往前延伸，这还不够，难道管理者认为正确的事，员工也会认同吗？当然不是。所以，来自员工的认同，所谓做正确的事，其实是上下级都认为的正确的事。那么，如何让下级认同？这就需要回到员工的需求，将工作目标与员工的需求结合起来，达成了目标，就满足了需求，这种工作目标和员工需求的内在一致性，将大大有助于构建员工认同感，让员工全力以赴投入到目标达成中去，从而解决了为谁工作的动力源问题。 当然，从人性的角度讲，越是一线员工，面对工作中的疑难杂症，越会缺乏安全感，越渴望稳定性。这个时候，管理者要给予安全感，要赋予稳定性。比如，通过沟通、反馈、辅导与激励的方式，帮助员工解决工作中遇到的典型问题，帮助员工达成阶段性小胜利，员工看到了成果，有了信心，认同感将持续提升。做正确的事，正确的做事，最终做成事，这不仅会让员工收获成就感，还能提升员工对管理者的认同感，在这个基础上，再去和员工谈长期主义，也就顺其自然了； 方案三：将企业文化做真做实 文化这件事，最容易让管理者困惑：企业文化不是早就宣讲过吗？墙上不是写着了吗？公司推动的哪些企业文化活动，不是搞的有声有色吗？怎么企业文化还出问题？事实上，写在墙上的，顶多算口号，走进员工内心的，才是真文化。但明明企业文化讲过了，上墙了，可怎么就走不进员工的心里，甚至在很多员工看来，公司的企业文化建设，最终变成了装装样子、锦上添花？
原因无他，如果一家公司的企业文化不能拿来选拔骨干和标杆，不能作为升职加薪的评价标准，不能构成外部优秀人才加盟的理由，那么，这样的企业文化，就是浮于表面，而很难走到员工心理。另一个层面，很多公司的企业文化说的是一码事，而公司实际运转的潜规则，却是另一码事。比如，公司明明倡导以奋斗者为本，但员工发现，每一次被提拔的员工，都不是奋斗者，而是关系户，这就不是啪啪打脸的问题了，而是严重的两张皮，你让员工如何对企业文化信以为真； 再比如，公司倡导长期主义，然而，遇到现实问题，又总喜欢急功近利，尤其喜欢短平快的处理方式，根本不考虑长期影响，在所有可能的选项中，永远选择那个最现实、最可见、能最快看到产出的选项，至于将来怎么样，还是交给上帝吧。这种表面上推崇长期主义文化，实则永远信奉急功近利原则的企业，怎么可能让员工相信长期主义？怎么办？唯有回到管理行为，回到管理者实践，真正把企业文化落地成真，员工才会相信长期主义 有信任，有认同，有文化一致性，再去谈长期主义，那便是水到渠成。 （全文完）  转型快人一步，职场少走弯路
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