企业间上下级缺乏信任又该如何是好？

企业管理者在企业发展缺乏上升动力或者遇到经营困难时，不太愿意从本身找具体原因，而将诸如管理分歧、核心员工流失的原因往往归咎于员工，比如过分关注薪资待遇，不懂得感恩公司，不值得信任等等。但是几乎所有人都承认信任是相互的，团队缺乏信任不是其中一方的原因，如果团队成员有一方展现出不信任对方的行为，也同样会换来对方不信任另一方的行为，从而造成彼此信任缺失。如果我们究其原因的话，由于权力的不对称，相对于管理者对下属的不信任，下属更不愿意去主动挑起隔阂。因此我们更应该从管理者入手，需要考虑管理者需要考虑是否给了下属足够的信任？管理者也是否值得下属信任？

崇祯皇帝六下罪己诏，临终遗言却是“诸臣误朕也”，至死不明白在他的17年任期做下的荒唐事：更换五十名首辅，十一个刑部尚书，十四个兵部尚书；诛杀总督七人，杀死巡抚十一人、逼死一人，导致后期形成一种朝廷上下相互猜忌，人人求自保的风气。到最后，满朝文武竞相投靠李自成，即使逃出来扶植南明的东林党大臣也评价崇祯“独夫民贼，何足道哉！”，可见崇祯与官员的信任损失殆尽，国家焉能幸免？

同样，一个有效的企业追求的是长期的执行力提升，那么团队信任则是一切的基石，不知大家在企业中是否遇到如下现象：

相互隐藏自己的缺点和错误；

不愿请求别人帮助，也不愿给别人提出建设性的反馈意见；

不愿为别人提供自己职责之外的帮助；

轻易对别人的用意和观点下负面结论而不去仔细思考；

不愿承认和学习别人的技术和经验；

浪费时间和精力去追求自己的特定目标；

对别人报有不满和怨恨；

害怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间；

如若存在这些现象，说明团队间上下级的信任危机已经显现。这些现象更像一个恶性循环：如果不能信任对方，团队就会惧怕冲突，工作的时候无法产生积极的争论，缺乏思想上的互动，可能是虚假的一团和气，其实谁也不服谁，然后就经常只能达成表面的共识，这就会导致在实际执行的时候缺乏配合，接着，缺乏配合就容易出问题，出了问题，就开始逃避责任，更无法对身边的队友负责。

因为当信任缺失的时候，人们会开始互相怀疑彼此的动机，开始猜测，质疑，在这种情况下，协作是很难的，执行力也自然很难持续存在了。一旦没有了基本信任，内部的沟通成本惊人，由于沟通不到位，产生的损失也是惊人。执行的结果，经常是把复杂的事做简单了，把简单的事又搞复杂了。

一、信任危机对企业的伤害

1、中高层的信任危机影响企业的决策和管理

如果管理者缺乏安全感，无法和下属建立充分信任机制，会导致企业难以建立较为合理的公司制度和管理规范，致使管理者更重视眼前利益和自身权力，容易忽视企业的长远战略决策，不能正确对待他人的建议。在这种情况下，下属或是沦为管理者的完全迎合者，不再提出建设性意见，失去了企业发展动力；或是成为淘汰品，久而久之，处处掣肘的下属往往很难发挥出自身的才干，也运用不到积累的经验，也不能给企业创造更大的财富，结局往往是管理者同这些下属的分道扬镳。

2、基层员工人心涣散，导致生产率降低与人才流失

信任危机的存在，造成了员工的心里不平衡。同时，存在信任危机的企业往往忽视对员工的激励，比较死的薪酬制度，让员工感到自身的需求得不到满足，自身的价值也得不到实现。对于企业的员工，尤其对基层员工有一种偏见，不能够对员工有足够的重视，这种情况下，有些员工选择消极怠工，或是跳槽。有些员工则将工作的重点放在了维护关系上，难以给企业创造更多的价值。

3、企业内部相互掣肘，束缚发展

由于长时期的各种矛盾的积累与激化，导致信任危机的产生，这时企业由于信任缺失容易导致派系林立，决策和制度执行往往互相刁难，不以企业的大局为重，漠视企业的长远发展。另外，在沟通上无法继续坦诚，往往会说半句藏半句，从而造成任务在执行前都出现了理解的偏差，造成执行不利或错过最佳商机。

二、诚信是因，信任是果

君子信而后劳其民，未信，则以为厉己也；信而后谏，未信，则以为谤己也。管理者一定要在取得下属的信任之后，才能分派下属去工作，否则下属就会认为上司是欺负他，就是要让他受累呢；对待上司也是一样，首先要取得上司的信任之后才可以指出上司的过错，否则上司就会认为是在诋毁他。信任原本就是一种最重要的社会资源，在企业中同样的事情基于信任的不同往往结果大相径庭。作为一个管理者，只有值得信赖才能服众。

要取得其他人的信任，就必须做出让其他人信任的事情来，以证明你拥有这样的能力、品格或承诺。信任不是说出来的，一定是做出来的。商鞅在变法政策推行之时，担心人们对他的做法缺乏信任，于是就做了一个“南门立木”的举动，这个举动就是为了解决人们不信任的问题的。

事实是，员工对上级的信任与否决定了员工的表现。如果对领导层缺乏信任，员工行为就会短期化，比如缺勤增加，拖延工作，准备后路，把建立对外关系看得比公司利益更重，要求短期现金报酬等等，这些短期行为会直接影响到团队绩效和部门效益。

另外，各个部门由管理者委托下属管理，然而胸怀的大小，目光的远近，直接影响到委托代理关系的牢固程度。有些管理者习惯一人支配企业，不能够很好的进行放权，难以进行所有权和经营权的分离，这与授权下属的日常管理相冲突。

因此，企业中破除信任危机的根本，管理者本身或者企业的诚信做支撑才能得以完成，这似乎也是企业文化的深层所指。

三、疑人不用，用人不疑

作为管理者，很容易犯的一个错误就是喜欢控制下属，控制本身没有任何错误，但是有一个必要前提就是管理需要的是控制事而非控制人。这就需要管理者提供一个连续的、良好的制度激发下属的主观能动性，不能总是每次借着“改革”的名义，不想花费任何成本去破坏原本合理的制度，去无限聚拢权力而施加压力给下属，想达到控制下属的目的，无疑会引起下属反感，且能力越强的下属反感越深。另一方面，企业如果不能提供相对稳定的良好制度，就缺乏一种长期承诺，可以认为企业对员工的忠诚度不足，当然也不能一味苛求员工对企业的高度忠诚了。

当一位得力的下属感受到自己可以对工作内容进行选择，甚至可以用自己喜欢的方式工作，他觉得自己会被信任。但这并不意味着纵容下属，减少事情的控制，需要让下属承担起责任，让其将精力用在公司业务上。这对长久以来彼此信任感的建立是必要的一步，也是提高其主观能动性的条件，从而不是培养一批有着固定模式的做事机器。

因此，管理者应该从小信开始，由小信到大信，经由考验来逐渐增加对下属的信任度，任何时候管理者都不应对下属毫无信任。下属的问题可能是基于本身的不成熟或者沟通的不顺畅，需要给其更多机会认识问题并加以提升方能实现管理的真谛。如果管理者对下属信任为零表示完全不信任他。既然如此，何必留他在企业呢？

四、心理契约及沟通的必要性

在经济学中的 “ 囚徒困境 ” 博弈中 , 最终的平衡结果是都两人认罪，而不是对两人都最有利的保持沉默不认罪。但是如果存在串供的机会和有惩罚机制的话, 平衡结果则恰恰相反。因此可以看到沟通本身就足以产生信任 , 也就证明了在相互依存情境下沟通所起到的重要作用。所以在企业内部，通过各种渠道要使管理者与员工 、员工与员工之间建立起相互之间的长期稳定的预期，形成情感依赖, 进而在双方之间确立信任关系 。但同时信任是脆弱的，破坏比建立更容易，又因为不同人的可信任度并非事先一目了然，这就需要制度来保障信任。施恩提出的“心理契约”理论为我们提供了些许参考。

心理契约是指员工加入企业是因为他相信企业将满足他的需要和愿望, 所以他将对企业的发展奉献自己的力量, 而企业也承诺如果员工做出组织期望的贡献, 组织将满足他所期望的需要。

对此，即使没有做书面上的约定，却也是双方期望的连接纽带，因此，心理契约也可以说是一种建立作一系列假设之上的心照不宣的互惠安排，它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。因此，在企业中要构建制度信任体系, “ 心理契约 ” 这一因素的影响也必须考虑 。

在企业活动中，尤其是在人员招聘与录用、员工的培训、绩效考核、晋升与降级、薪酬以及人员辞退等一系列与员工密切相关的制度方面，既要有一个良好、连续性的制度和环境，更要保证其公正、公平、合理和透明。企业要切实地承担起对员工的社会责任，形成员工对企业或管理者的一种长期的稳定的预期，减少不确定性，把阻碍合作和信任得以进行的因素减少到最低限度，将人们之间的信任关系建立在稳固的平台之上。

管理者如果期望在团队中营造互相信任的氛围，不仅仅要让上下级之间相互信任，在同级之间也应当互相信任，从而形成一个互信的大家庭。因为信任，所以简单！人与人之间有了信任，少了隔阂，企业内耗自然不复存在。