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在日语中，他们用 “ Genba Shugi ”这个短语，意思是用你自己的眼睛去看，但你的眼睛需要知道要寻找什么。为此，日本人首先要有一个主题，然后考虑以合适的时间，合适的深度对形势进行分析。 让我们以一个安全主题为例，该业务的经理正在考虑观察这个问题。看看手头的统计数据(幸运的是，经理可以得到这些数据)，可以确定，早晨第一件事和下班后是观察的最佳时间。这是为什么呢?因为人类有一种强大的能力，只要在其他一切都运行良好的情况下，用他们的灵巧和敏捷来掩盖安全问题。但在清晨，我们才刚刚开始行动，在换班的晚些时候，我们很累，因此不那么灵巧。这为仔细考虑安全问题提供了机会，因为企业需要在员工最脆弱的时候保护他们。 再举一个关于日常生活中主题的例子，我相信每个人在他或她的生活中都有过这样的经历:你买了一辆新车，突然你看到到处都是同样的牌子和型号的新车。 对柯林来说，同样的事情在他第一个孩子出生时就意识到了。他和他的妻子无论到哪儿他们意识到在每一个停车场都有和他们家一样汽车，这些都是为了带孩子，那些车的外观轮廓都是一样的。在他的家乡不是突然人口增长。他知道的是因为他自己的情况发生了改变，因为在孩子出生后，他的生活的主题，和之前不一样了，他现在因为有了孩子而且更多地关注和孩子相关的信息。这就是为什么在观察的时候，有一个目的是如此重要，这样你就不会自然而然地陷入个人的观察偏见中。 正确的态度对这些观察至关重要，因为这样的现场观察，不会让在场的人感到害怕，而被视为机会。管理者需要传达这样的信息:他或她观察的目的是为了获得对现实情况的真正理解，管理者重视坦率的信息和个人的贡献。在许多方面，员工已经成为客户。向经理输入需要改进的信息和改进的方法，通过这种方式，管理者可以通过分享经验与员工建立情感联系，增强员工对组织的忠诚和对工作的承诺。 把这个走动管理，安排在你的日程中，并且有一个很高的优先级，这样你就有合适的时间和权力来管理你的日程安排，而不会被相互竞争的工作所超越。这是与您实际工作相联系的最重要的方法之一，可以影响改善以及进行改进方式，使他们在整个公司中的传播。许多经理可能会在一天内多次完成他们的走动管理，我们鼓励这样做，并更加专注于二班和三班的操作。 如果您遇到了质量问题、交货时间过长、缺陷和客户服务问题，请让您的员工知道公司存在这些问题。向他们提出与这个主题相关的问题，并询问他们的见解和证据，因为他们最接近正在要解决的问题。当最终客户所发出的所有要求和投诉，在公司中每个人都已知晓，这个时候，你所需要的就是一个目标，就是你和你的员工去解决这些问题。 按业务问题分类，记录现场观察的日记，评估这种实践的好处。通过倾听员工的观点，并听取他们的意见。你将把他们与战略和客户满意度联系起来，给予他们相关支持，允许并鼓励一线员工在直接的服务或生产产品之外，为成功做出贡献。 你的企业的现实反映了你的员工有机会参与到这个过程中，并与企业及其客户建立联系。承诺不能强加于任何人——它是被给予的东西。领导者为公司定下基调，负责提出想法，并创造一种环境，让员工愿意将自己的努力应用到工作生活中。这并不是必须的，但是当它实现时，作为一个附带的好处，工作中会有更多的乐趣和更有效的生产力。 用这种方式领导和授权你的员工需要实践，这将需要一个不同的模式来实现他们的想法。这正是你现在正在积极寻求的。找到根本原因并改进操作需要时间和投入。管理者的这种行为有助于创造一种有效、适应和快乐的文化。就像一个运动队是竞争性的，高要求，有乐趣;在工作中，我们也可以拥有一个快乐和富有成效的环境。 |
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