|
4月20日-4月29日，乔诺鲲鹏会的兄台们组团奔赴欧洲游学。围绕3个核心话题：治理、产品、干部，探索法国、德国5大百年企业爱马仕、路易威登（LV）、奔驰、宝马、空客如何穿越周期，参观诺曼底战役遗址、凡尔赛宫、黑格尔故居、新天鹅堡等著名景观，在旅游美学中，寻找企业经营管理启发的理性答案。 其间，针对每一站游学，乔诺首席专家都组织了兄台们深度思考与研讨，并给出了对每一站游学能给企业管理带来什么启示的总结。 *以下内容为乔诺首席专家第一视角总结整理（全文约7000字，预计阅读时间10分钟） 诺曼底登陆战，二战中最重要的战役之一，它不仅改变了欧洲战局的态势，也影响了战后世界的格局。300万盟军集结，精准的五大海滩登陆时间和计划，训练有素的海军和空军轮番上阵，好莱坞的道具在加莱海滩隆重上演，有序的情报扰乱策划.......无不体现出艾森豪威尔（诺曼底战役盟军统帅）及其团队的卓越。这不止是盟军赢了法西斯的战争，更有代表意义的是先进赢了落后，也是好产品（强大的海军和空军）赢了平庸（只有陆军强大），是战略共识带来的超强执行赢了上下不同欲的作战系统，是精密的作战计划赢了被动的应对。最终，这场战役的结果是艾森豪威尔团队完胜隆美尔团队。了解诺曼底战役的历史和胜利意义后，作为老板，必须思考一个重要问题：一个企业需要什么样的干部？如何发挥他们的优势？你企业里的艾森豪威尔是谁？艾森豪威尔放在第四类：炼金术士型。这类干部是战略思想家、战役超级指挥者，擅于建江山，能够以具有历史意义的方式重塑甚至彻底改变自我或所在的组织，这里不展开说。有必要的话可以去研究艾森豪威尔，进行类比。第二种，你找不找得到和能不能纵容创新型干部的存在？什么叫增长型干部？有的干部打仗嗷嗷叫，或者一签单就来劲，这类增长型干部自带驱动力，并且绝对对未来充满信心，领导说什么他都认，非常有激情。什么叫创新型干部？就是擅于发现与激发客户需求，去满足客户需求的干部。很多企业家都收购或者兼并过其他的企业，你们一定要善待创业家、创业者，特别是原来公司的老大，因为他们天生具有创新意识以及创意，他们即使不在现在公司重要的领导岗位，但你要用好他们，因为他们比普通人有创新能力，他不一定管理好，但有点子。我们所有的将军往往都是创新型、增长型，擅长打江山。你们可以去研究古德里安这个人，他建起来的坦克军很强大，这是创新型的人物。什么叫蓝血十杰型干部？一个企业的管理分为三个阶段：第一个阶段实行科学管理法，按照效率来管理；第三个阶段以客户为中心；第二个阶段叫做蓝血十杰型，用数字和事实来说话。我们需要有这样的干部出现，来帮你看护和看好效率效益。这里我说说干部的任命、使用、管理、发展，我们一定要建立良好的机制。如果我们的企业已经超过5000人，你任命一个干部，就应该让全公司都知道你任命这个干部的导向。
并且，我们要用什么样的干部，老板一定要说话。我迫切地建议大家去看看你企业的干部任命流程，建议大家：提名权、建议否决权和任命权三权要分离。民主国家美国除了总统、副总统是选举出来的，所有任命都要国会通过。我党所有的省级干部或副省级，全是中央提名，底下开会通过后再到中央批准。什么叫提拔？有提才有拔，先提名才能“拔”。作为老板，公司都是你的，但是你要考虑到5000-10000人，我们如何规范化？这其中各种心怀鬼胎的人都会有，所以你一定要制度化，把自己给解放出来。最后用一句话，把它概括总结出来：诺曼底登陆这一大战役、一大伟业是由“房谋杜断，李拍板”的。“房谋杜断”是成语，唐太宗李世民时期，参谋部所有的作战方案都是房玄龄谋划，杜如晦断成三个方案，最后李世民拍板。老板，最重要的是拍板、有预见、有分寸。 爱马仕和LV篇：企业要回归造物者，把产品做好 一条丝巾，一件衣服，一个行李箱，一个包包……可以卖到1000，10000，100000，甚至更高，无数人趋之若鹜。爱马仕和LV的产品凭什么如此成功？参观爱马仕和LV，希望大家领悟一个关键词：“回归：造物者”。伟大的稻盛和夫最牛的有两件事情：第一件事情，是推出了“定价即经营”的理念；第二件事情，是稻盛和夫所创办的京瓷产品是极其牛的。你以为搞阿米巴模式就能把企业做强了？还要回到你的业务上来，你是卖产品的，你一定要满足客户需求。稻盛和夫在京瓷的第一单合同是谁给的？松下给的。一个创业公司松下怎么可能给它单呢？关键词是“造物者”——它把产品做得足够牛，所以被选择。爱马仕是什么时候开始成为奢侈品品牌的？我们不知道。LV至少在1988年，它就有1亿美金或者欧元的营收，这之前它何德何能成为奢侈品品牌？不就是一个小作坊吗？爱马仕参观的时候，我当时问过他们的人一句话，我说：“在你们公司研发、设计者、工匠、市场、销售、品质、服务等等这些人，你们最看重哪一群人才？”对方说是“设计师和工匠”。这些其实就是把产品做出来的人。而我们很多中国企业往往会浮躁，只想着把产品马上卖出去，最后品质跟不上，这就是己所不欲。我们企业想要做大做强，还是要回归到造物者，把产品认真做好。 空客篇：企业家对公司产品，要具有想象力 法国的飞机制造公司——空客靠着高质量高速度的生产力，常年被列入世界五百强企业。飞机这样精密复杂高要求的产品，任何一个地方发生质量缺陷，都有可能带来整机的缺陷，空客如何一步步整合世界各地的能力来实现高质量高效率的飞机制造？参观空客，关键词是：0号工程。0号工程，其实是对我们老板的提示和提醒。今天，我们主要讲0号工程里产品这个大分支。空客的产品特性它有五个优先排序：第一个是安全；第二个是舒适；第三个是经济；第四个是高效；第五个是环保。所以，它所有的东西都围绕着这种设计、这种理念、这种要素打造。类比，我们其他企业也要去思考自己的产品里面最关键的要素是什么，然后把排序做出来，就可以显示你的卖点。比如说，圣迪乐鸡蛋很好吃，但它的卖点是什么？如何卖出去？你要先列出产品最关键的要素，然后排序。我们企业家对公司产品，要具有想象力，你的产品是要什么样的？产品这块，所有的东西都应该是我们老板自己脑子里面的东西，而不应该是底下的人给你付诸想象。我以前跟公牛集团交流过，公牛集团以前的老板做产品要“安全、可靠、美观“，然后找了他的一个朋友给他看，这个朋友说：别人的不安全吗？于是，把安全往后放，重新排序“美观、可靠、安全”。所有的东西你都可以这样。我们一直说产品要追求“5个30%”：品质高30%，成本低30%，服务好30%，速度快30%（响应客户的速度），体验好30%。虽然很难，但我们要努力去争取做到。比方说心连心成本比别人低10%，它的效能要比别人高10%，那就游刃有余。我们到空客，会看到 300 万、500 万个零部件里，有60%是外协的，是别人做的，最终在空客形成巨大的协同和协作。那怎么做到标准一致？规格一致？如何确保组装和装配的时候不会出问题？以及将来质量怎么保证？这里，我们要有一个概念，如果你要发明一个新的东西，比如说发明一台比较复杂的东西，可能得涉及1万个专利。所以，我们要看到或者识别、了解到，如何去实现巨大的协同？不可能所有的事情我们都自己做。我们如何构建知识产权的优势，以及构建其他产业链的合作优势？空客有它独特的商业模式，比如帮别人融资、它可以租用等各种复杂的商业模式。在我们做生意的时候，最重要的就是商业模式的管理确定，我们要想得再深一些。空客真正的产业链利益分配是怎么管理的？适航证除了波音和空客之外，基本上把其他航空公司都排除在外。中国的C919不知道什么时候能拿到适航证，5年内能拿到已经非常不错了。法国不给你适航证你就飞不到法国来，这是它的一种超级牛的商业模式。对于我们来说，要思考我们的产品在政治环境、商业环境里面，有没有去构建某些优势？即“政商环境优势”，尤其是对于出海的企业来说，这点非常重要。最后，关于质量控制和质量管理，我们要向航空系统学习。 宝马篇：回归产品成功的5大要素，树立思维模式 一直以来，宝马“终极驾驶机器”的定位与强大的性能、卓越的驾驶体验，让无数爱驾车的车迷狂热不已。宝马是如何聚焦自己的定位，打造真正的“终极驾驶机器”的？到了宝马之后，感知到产品做得很好，我们再回归产品，谈谈产品成功的五个关键要素。我们从过去满足客户需求、寻找客户需求、发现客户需求， 过渡到激发客户需求。过去有一句话，满足客户需求是本能，创造客户需求是本事。如果今天我们都能创造客户需求，就像iPhone创造了一片市场，它不是一个简单的叠加，是一个很伟大的创新。激发客户需求，激发其实就等同于创造。我们在满足现有客户需求的同时，要有队伍去努力激发客户需求，重要的是帮客户去解决问题。举个例子，华为建展厅的时候就考虑到了谁来看。给电信运营商看的，分成四、五类的人，CEO、CTO、运维、市场部等。来的人不一样，关注点不一样，不可能跟CEO去讲各种指标。所以，客户到华为展厅参观就四个字：建、维、用、赚。创新不管是微创新，还是延长性创新，都没有关系，一定要去创新，包括质量提升是创新，性能改进也是创新。创新和开创不是一回事，比如华为5G属于带领着大家一起开创。我们要鼓励产品线、研发体系等等，要去开创。按照流程来做的产品，其实在内部里面还有很多评审、协同、协调等等，这是不是效率高的？等待是效率最差的事情，我们自己要去看一看实际效率。文化有两个：一个是愿不愿意追求做现在世界上独一无二的产品，这是基本文化；还有一个文化，不要陷入只是为这个产品的当期或者稍微短期一点的盈利来考虑， 而是一定要奔着一个可以创新和开创的结果。从华为的角度来说，有一句话：华为现在已经不记得历史上曾经盈利的产品了，但是还记得做出开创性产品的产品线。 凡尔赛宫篇：企业家要重新审视自己的治理问题 凡尔赛宫始建于17世纪，历经数十年才最终完工，是世界“五大宫”之一。它不仅是一座宫殿，更是一个时代的象征，其内发生许多重大历史事件，如路易十四的加冕典礼、重要政治决策等，见证了法国历史的变迁。参观凡尔赛宫的关键目的，就是让大家领悟“治理”。企业家们要去思考我们企业自己的治理问题，很多东西是原生决定了后续的制度。为什么有凡尔赛宫？这是因为路易十四的一些原生经历，导致他要建设凡尔赛宫——用于“软禁”贵族，削弱他们的权力，并集权。同时，也方便重商主义的推行，这是为了国家治理。历史上有很多治理的故事，背后都有一定的时代背景。我们现在要记住一句话：今天有95%的事情都是历史上发生过的事情，只有5%是创新所导致的，跟历史没关系。管理学里面有经验学派提倡，让你去学别人就可以了，也是这个逻辑。所以我们看凡尔赛宫，要领悟的是“治理”，你要用类比或者其他的方式，看到我们自己公司是什么样，感悟一下。这里面还有一个逻辑。有一句话叫：任何人都是制度的产物。企业的制度，我们说一下企业文化，我专门去了一趟Salesforce，可能很多人不知道这个公司，我为什么要专门去看？Salesforce老板当年自己到公司视察工作的时候，看到公司摆了一张夏威夷风格的长桌子，一进门老板就问公司员工为什么？他们说老板喜欢夏威夷风格，所以就摆了。老板回去认为不对，公司出问题了，太关注老板了，所以他就去搞企业文化。企业文化，其实就是制度的一种，他想通过制度去影响人。我特别希望每个老板有一定的鉴赏力，鉴赏力包括看人，包括看事。如果你们是ToC的行当，一定要让你们牛的设计师、牛的研发人员到凡尔赛宫感受一下艺术的熏陶。所以我跟很多ToC企业家说，你没事去莫高窟看看。人民大会堂里面好几个场景都是常沙娜——敦煌研究院常书鸿的女儿设计的，她从小在莫高窟长大。我去了莫高窟，指明我要看哪几个洞，哪几个场景是仿哪几个洞做的，很有艺术感。所以你们做ToC的企业家要多去看看艺术，关在家里面的CAO（首席艺术官）有什么用？在凡尔赛宫镜厅隔壁，我为什么推荐大家看《拿破仑加冕》那幅画，有一点典故。华为在某个建筑物里面就有一幅仿的《拿破仑加冕》油画。画里，拿破仑拿着从教皇那抢过来的皇冠，蔑视教皇。我提这个典故是想说，我们企业各自的装修，能不能艺术化一点。尤其做ToC的企业，不要把自己的总部搞得很简陋。 奔驰篇：企业家要有三重觉醒 宝马在推出市场的初期，把竞争对手奔驰重新定位为”终极乘坐机器“，借此为自己建立起”终极驾驶机器“的定位进行有效区隔。在乘坐体验上，奔驰确实做得十分强大，是豪华座驾的代表。奔驰产品的成功，有哪些关键力量在推动？参观奔驰，我感触最深的，是觉醒。企业家的觉醒分三个方面： 1. 为自己的消费、品位与个人理念、奋斗精神……而觉醒我二十几岁的时候在央企研究所工作，看着隔壁办公室五十多岁的人还天天在机房里写程序，还在学 Python。这是我一眼看得到头的 30 年后的生活和工作，所以就离开了。之后，去了华为，我觉醒了。这次看了奔驰之后，为自己的品位或者为自己的个人理念觉醒。觉醒什么呢？世界真是繁杂，世界真是浩瀚。当年在西安上班的时候，当我没有力量、没劲的时候，就会跑到东大街。东大街有个卖电子产品的店，当时有卖 29 寸彩电和飞利浦音响，很贵。看看听听，给自己找点压力，就有工作和生活的动力。这是第一重觉醒，为自己的消费觉醒。▲奔驰第五代继承人、奔驰形象大使Jutta Benz（红色围巾女士）愿不愿意为客户、为用户做伟大的产品？我们企业家真正的课题就在这。这是第二重觉醒，为客户做伟大产品而觉醒。我们到欧洲，说这电梯很差，看不起他们，说欧洲很差。但是，欧洲的底蕴在。我们也并不是一蹴而就，想做什么就可以做什么的。尽管现在我们的进步非常大，通过山寨吸收的工业文明使得中国现在工业制造领域很厉害。但是，要更进一步，还是要做伟大的产品。双立人的刀淬了5000次才淬出来，在中国做把刀谁能淬5000次？明朝的宣德炉到今天还没有铜绿，为什么？淬了3000次，把杂质全淬完了。这，就是做伟大的产品。参观奔驰，我看到了奔驰在不断理解客户需求、创造客户需求，在不断觉醒的过程中，成就了伟大的企业。这背后，肯定少不了伟大的人物。我给很多企业建议，一定要重视人和重视人才。对于人才的预备，我们分了三个部分：第一个人物，第二个人才，第三个人力（人力资源的人力）。我们有人物吗？从研发的角度要有三个师：第一要有规划师，第二要有设计师，第三要有系统工程师。这是所有企业家都需要关注的。稻盛和夫说：“一个人的觉醒，1%靠别人提醒，99%靠千刀万剐，任何人的劝阻都不会让一个人大彻大悟。”换言之， 真正能让人如梦初醒，看透人情世故的，只有经历吃亏、后悔和受伤。有些事情必须老板自己去理解和醒悟，别人帮你做没有用，或者别人没有动力也没有压力去做。比如产品质量，一个工程师凭什么去把产品质量搞上去？比如产品成本，赢一毛钱或者赢十个点毛利率就够了，作为一个产品工程师，或者一个销售人员，凭什么要降本？比如作为销售人员，客户让给他打个折，之后马上就可以签单了，凭什么扛住售价？比如研发、制造什么都不管，最后搞一堆成品、半成品，等你来拿，制造就很轻松了，所以就没水平了；比如不能走的人走了、得罪了客户、商业机密泄露、能力都在个人不在组织、产品/产业抉择（导向）错了，或者分配、变革及成功要素、贪腐、价值观出了问题……这些，都是老板需要去醒悟的。这第三重觉醒，比第一、第二个更重要。 黑格尔篇：做企业“何其幸也”，不要过于忽略和忽视人文 黑格尔，德国古典哲学的集大成者。他的思想，提供了一种思考问题和认识世界的方法论工具，有助于我们更好地理解和分析现实生活中的各种问题和现象。参观完黑格尔故居，我对黑格尔的感受是：“何其幸也”。“何其幸也”，指的是什么？对企业家来说，我们做企业是幸运的。德国有伟大的数学家高斯、黎曼，有伟大的物理学家玻恩、爱因斯坦，有伟大的音乐学家贝多芬、舒曼，还有伟大的哲学家康德、黑格尔。我们没有在数学、物理、音乐、哲学领域“何其有幸”。但是，我们有自己的“何其幸也”，因为我们是在做企业。现在德国有非常多如雷贯耳的企业，已经被中国企业打败了。比如说，西门子通信、各类电视（彩电、家电）企业等等基本上都已经被中国企业打败了。但是，还存在着若干需要我们去超越的对手，现在我们要继续打败他。医药方面，我们现在有些困难；电器方面的精度，只要有人琢磨下去，能够经久去做，那一定会打败的。所以，中国企业家做企业“何其幸也”，一定要对未来充满信心，中国企业绝对可以再继续每年干掉几批日本、德国的企业，只是怎么干的问题。另外，我们在做企业的过程中，还有一个必须注意的点：不要过于忽略和忽视人文。关于人和经济有很多范畴，硬的科技、软的人文，我们中国企业对人文方面的关注还是过于欠缺。在这种情况下，我们各位企业家要主动去思考，手里有各类资源，要如何出类拔萃地从人文角度来引领某些事物的前进。从哲学意义的角度来说，学雷锋做好人好事，请问是过程还是结果？很多人搞歪了，把做好人好事变成过程，但是做好人好事是为了什么？从人文的角度来讲，这是错的。做好人好事纯粹就是做好人好事，这就是结果。康德说：“人是结果，不是过程。”所以，人不应该成为任何人的工具。我为企业奋斗终生干什么？我宁可死了也得为个什么？——没想明白，那就是讲究过程，而不是结果。所以，我们一定要关注人，很多人说以人为本、以贡献者为本，就是要真正回归到“人”上面来。同时，我们做产品，也要基于人文精神去满足相应的客户需求、用户需求。再提高一点境界，我特别拥护“我们一定要去激发客户需求”的观点。在做企业、做产品的领域里，企业家“何其幸也”。
|
