【原】先锋企业的数字化人效实践，精益管理、技能优先、灵活用工、敏捷组织……

△ 以上嘉宾从左到右依次为：王文辉（主持人），盖雅工场高级副总裁；王慧，阿法拉伐中国区人力资源共享服务中心负责人；常晓东，施耐德中国区人力资源技术及自动化团队负责人；吴伦，万科祥盈企服CIO。

本文内容来自2024年4月19日，第四届狮山人力资源论坛圆桌《数字时代，探索人效提升的更多可能》的主题交流。

1. 施耐德电气的人效提升实践：技能优先，拆解胜任能力

2. 万物云蝶城的人效关键词：机器替代人、人员共享服务

3. 阿法拉伐的“人性化”人效理念：可持续发展与合规性

4. 灵活用工、敏捷组织，如何助力企业人效提升？

下文为圆桌笔记，Enjoy～

文 | 盖雅学苑

本文共6331字

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王文辉：今天邀请到的嘉宾所在的企业在数字化人效提升方面都有许多实践经验，先请三位分别做一个自我介绍。

吴伦：我现在在万科下属的祥盈企服担任CIO。万科祥盈企服前身是万科的人力共享和财务共享中心，后来封装成一个单独的服务单元，对内、对外承接人力资源共享服务中心、灵活用工等业务。

常晓东：我在施耐德电气负责HR数字化团队。施耐德电气的业务主要是工业自动化和数字能效，是跟今天探讨的人效比较贴近的领域。

王慧：我来自阿法拉伐上海技术有限公司，负责人力资源共享服务中心。阿法拉伐集团是一家来自瑞典的，有140多年历史的纯制造业公司，行业领域覆盖面非常之广，除了零售行业不在我们的范围内，其他基本都有涉及。

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王文辉：今天的话题是“数字时代，人效提升的空间”，我先分享一下自己的亲身感受。

我是软件行业从业20多年的老销售，关于数字化如何推动人效提升，我其实是从客户身上感受到的。这里分享一个徐福记的案例，盖雅从2019年开始跟雀巢的徐福记合作，在整个劳动力管理数字化建设的过程中，徐福记带给盖雅很多输入。

首先是徐福记产线上的共享式排班。共享式排班的底层技能打通，既要打通产线上的生产需求，又要打通员工身上的技能标签。徐福记用几个月梳理了200多条产线的所有技能需求以及5000多员工的技能标签，然后再通过智能排班，将产线需求和人员进行匹配，这背后都是数字在驱动。

其次是徐福记的技能管理。很多企业做技能管理是为了技能而技能，但在徐福记，员工技能直接关联到产线生产计划。所有员工都希望自己成为多能工，因为多能工的工资（小时费率）就是高。但是多能工增多后，客观情况是技能富裕了，技能超过实际生产的需要了。系统自动计算技能缺口，也计算技能在哪个方面已经富裕了，有缺口的技能就开放学习，暂时富裕的技能就不开放。数字化结合技能管理，推动业务的发展。

通过两个小场景抛砖引玉，希望三位分享更多各自企业在数字化人效提升方面的实践经验。

△ 吴伦，万科祥盈企服CIO

吴伦：我们万科祥盈企服是隶属于万物云的，万物云蝶城这个案例相信大家都有耳闻。“蝶城”的概念，简单来说就是把万科物业拿下楼盘A后，把隔壁的楼盘B也拿下来，然后用楼盘A的人服务隔壁的楼盘B。官方一点的说法就是以3公里为半径，30分钟内可达的服务区域，把它做成一个高浓度的服务社区，不光服务物业，还要服务装修，服务底商，做更多业主服务方面的东西。

做成“蝶城”有两个关键词，一个是机器替代人，另一个是人员共享服务。

1. 机器替代人

万物云在数字化方面投入很大，数字化可以理解成系统、数据，但底层逻辑就是数字孪生。

以前处理垃圾桶需要保洁人员去现场看，现在用AI手段，通过摄像头监控这个垃圾桶是不是已经满了，满了就自动产生工单，再推送给相关的服务人员去做服务。这个过程中无形中就是机器替代人，不是人监控了，而是用机器监控。服务过程是不是也用机器替代人呢？小区里面大家已经看到了自动清扫机器人，这就是非常典型的机器替代人。

1. 人员共享服务

蝶城，可以简单理解为把万科物业隔壁的小区也拿下来。

假如一个小区只有0.8个公共设施维修人员的需求，能只养0.8个人吗？不行，我只能养1个人。如果有5个小区的话，按照以前的服务模式，就得养5个公共维修的人员。但是用蝶城共享服务的模式，把工单集中、任务分派集中起来，就只需要0.8乘以5，养4个人就够了，无形中就节省了一个人的成本。

通过这两个途径，不仅人效大幅提升，服务响应效率和服务质量也有所提升。以前由人做数字交接的时候会有延后，员工不可能随时随地拿着手机查看工单。现在有机器帮做这个事情，随时随地派单，并提醒相关的人去完成任务。

机器响应需求带来客户满意度提升，自然带来营业收入的提升。蝶城作为典型案例，公开数据显示在保洁方面提效达到50%，这就是数字化时代提升人效的实践。

此外，如果是共享的话，为什么放在人身上呢？可不可以放在技能上呢？比如同样是维修，只有这个维修工会吗，当地的保安是不是也会维修，外部供应商是不是也有维修技能的人员？

这样无编制组织就打开了，产生的工单除了可以派给打过标签的维修人员，还可以派给没有标签但有技能的相关人员，派给周边的第三方服务商去做。这样服务效能又无形地提升了。在交割过程中，很多东西是可以量化的，量化之后又可以进一步提升人效。

△ 常晓东，施耐德中国区HR技术及自动化团队负责人

常晓东：今年年初的达沃斯论坛有一个很热的话题——技能优先战略。恰好过去这些年，施耐德电气也在做技能方面的转型和变革。

对于传统的白领或者办公室员工来说，过去我们通常是用胜任力模型来管理；而技能管理，一般是产线工人的技能比较容易识别和认证。

胜任能力模型和技能模型的区别主要在于培养周期和评估标准。

1. 培养周期

培养一项胜任能力需要时间比较久，可能一年、两年，甚至好几年。但技能可以拆得比较细，所以参加一个短期培训班就能培养出来。

例如，胜任能力可能是软件开发能力，但技能就是Python或Java编程，短期培训就可以学会。

1. 评估标准

在评估一个员工的胜任能力时，经理和HR的主管意见占很大比重。但技能可以通过实际工作中的具体表现，来识别员工会还是不会；或者说现在的在线学习平台有很多微证书，学习1-2周，通过线上测试就可以拿到电子版证书，也比较好衡量。

所谓技能优先，就是把每个员工详细的技能识别出来，再跟岗位要求或是项目要求进行匹配，这样更容易找到对应工作所需要的人，从而淡化了岗位，而是将工作任务与技能匹配。

我听一位HRBP讲过一个故事，他所在的工厂新开了一个岗位，但这个岗位从来没招过对应的员工，且岗位要求中有一条是必须熟悉我们公司的很多政策、流程。时间紧张，内部招聘是最合适的，可是在内部找来找去也没有找到合适的人选。这位HRBP登录了当时刚推广不久的内部人才市场系统，把职位描述填了上去，想看有没有人主动报名，结果半个月过去了没有什么动静，报了几个人也不是他需要的。于是他就跟部署系统的项目经理聊，询问项目经理能不能把岗位要求拆得更细，不只是一两句话描述，而是拆成十几、二十项技能要求。岗位要求拆解之后，又过了不到半个月，真就找到了特别合适的人，而且这个人上岗以后表现也非常不错。虽然工厂规模不到1000人，大家抬头不见低头见的，但岗位要求没有拆的时候，HRBP就是没有找到这个人才。

这是非常典型的在办公室员工管理中技能优先的案例，也启发我们更进一步在技能方面做数字化的投入。此外，当我们把员工胜任力拆解成更细的技能，也可以更精细地管理办公室员工，让他们的人效得到提升。

盖雅的人效九宫格也说了，需要激发，尤其是白领员工更需要激发他们才能提升人效。在这个方面，施耐德电气也想了很多数字化的办法，比如公司内部有认可平台，当员工帮助了别的部门，或者参加了什么项目，别人都会给他很多认可，这也是借助数字化手段有效激发员工的方式。

王文辉：刚才两位分别谈到蓝领和白领的人效管理，但做法是一样的，都是把技能拆解得更细，再将需求和技能进行匹配，打破项目和项目，甚至工厂和工厂之间的边界。其实在这个方面，盖雅也在做相应的尝试，我们作为一家信息化的高科技企业、SaaS服务企业，也在尝试走同样的道路，最后可能殊途同归，在不同的行业中都行得通。

接下来我们聊聊阿法拉伐。

阿法拉伐是一个高技术型企业，员工都是技术工人，而且技术含量非常高。但在这里我们不多谈技术，因为阿法拉伐还是北欧企业的代表，大家都知道北欧企业对员工是很nice的，人性化程度很高的，并且北欧企业在可持续发展和合规性这两方面投资非常大。

所以我想请王慧跟大家分享一下，这两项投资的背后，是否能够看到人效提升的可能性？

△ 王慧，阿法拉伐中国区人力资源共享服务中心负责人

王慧：阿法拉伐是一家有140年历史的北欧企业，从历史角度来说，我们的企业管理是非常人性化的。大家都知道制造业最讲究的就是精益生产，其实阿法拉伐也一样，也很讲究精益生产，但同时兼顾人性化管理。但我们不会像其他本土企业用精益管理用得非常极致，把劳动力的每一分每一秒都压榨出来，阿法拉伐希望员工有自己的空间和平台。

北欧企业很注重可持续发展和合规，大家知道丹麦是一个零碳国家，其实瑞典也是接近零碳的。为什么零碳国家的产业照样在全国各地有那么大的投入，有那么大的产出？这是因为可持续发展不是单纯只在说产品、服务和创新理念，也涉及人员的可持续、流程的可持续，以及工作当中所有标准化的可持续。

阿法拉伐做数字化转型，最早是因为我们在中国有太多分公司，当时6个分公司的员工分布在四五十个城市。员工的分散加上分公司的管理千差万别，导致如果我们想在中国再持续经营40年，就必须让管理流程有一个整体的解决方案，使流程更便捷、减少浪费，把不必要的时间压缩出来，转化投入到人员发展上去。

为了解决这个问题，我们第一时间想到的就是从基础入手，阿法拉伐跟盖雅最先合作的就是考勤。现在我们基本采购了盖雅的全模块，包括考勤、人事、薪资、BI等。

在上系统之前，我们先对流程、规范做了一些梳理，做了一些合规性。

合规性和人效有什么关系？很多企业谈合规，往往谈到的都是很片面的点。比如外部审计公司进我公司审计，审出来一堆账务问题，这时候就要合规，把这个窟窿给补上，但又不去想为什么造成这个窟窿。

阿法拉伐做合规，想的是在造成这样一个结果之前发生了什么，我们的合规性每一个点上有没有问题，流程上面每一个合规点有没有问题，这是我们很关注的。如果把流程上合规性的问题全部解决了，流程就会更顺畅，时间就节约了，人员可以更合理地配置，就有更多富裕的时间去做其他事情。

从这个方面来说，阿法拉伐非常注重合规性。因为合规性与可持续发展是结合在一起的，不是相对独立的。这也是为什么，我们在跟盖雅合作之前做了很多工作，去梳理流程，披露和解决各种各样的问题。

我们作为HR，有时候面对合规性会犯怵，觉得HR没做好，或者各部门没做好。但如果你作为吹哨人、发起者，把流程拎出来，把每一个点位吃透，并把它修正过来，公司高层必定能看到你的付出，看到你为公司带来的未来价值，以及你现阶段为公司省出来的效能有多高。

这里还有一个案例可以跟大家分享。

阿法拉伐在刚上考勤平台的时候，全国各分公司用的都是各自的系统，彼此没有对接打通，就像玩单机游戏，不带别人。自己玩的后果就是所有的数据都没有归一，因为自己玩，你既是守门员又是球员，后果就是经不起查。

上盖雅之后，我们很大的工作是跟分公司总经理或区域经理达成共识，就是说无论做成什么样，最终都是要归一，不允许有不同的意见。

在他们的支持下，我们做整合时就发现整个流程慢慢浮出水面，很多不合理的地方也浮出水面。这时候可以画出一张流程图，画出来之后就发现每个步骤的时间都可以节省，而且实际上成本也在节省。比如说原来做考勤需要十几个考勤员，但经过流程的整合优化，加上系统配置和数字化管理之后，考勤人员至少可以砍掉一半，人员的节省实际上就是成本的节省。

△ 王文辉，盖雅工场高级副总裁

王文辉：我非常认同王慧刚刚分享的这一套理念，虽然这跟很多企业期望的投入一个人效项目3、5个月就立刻见效的想法不同，但这种长期投入最终一定会体现在人效的提升上。

高科技制造型企业注重精益管理，因为技术工人比较少，也比较难培养。但其他行业会有不同，比如吴总所在的物业行业，我知道万科在灵活用工方面做了很多年的尝试，也取得了非常不错的成绩。

灵活用工作为企业提升人效的一个非常有效的策略，这方面我想请吴总做详细分享。

吴伦：好的。其实我们也是盖雅的客户，跟盖雅合作灵活用工项目。

对于物业行业来说，物业费涨价很难。怎么用有限的成本满足更多交付需求呢？

如果用蝶城模式获得了更多商业需求，就肯定要用相应的交付能力完成交付。如果还是用传统的模式去做，自招、自养，可能造成人效的浪费，肯定是不行的。

所以万物云在很早就开始尝试灵活用工的业务，现在孵化出来的万科祥盈企服，大面积承接万物云内部的灵活用工场景。比如说送水业务，一桶水从楼下送到业主家里5块钱，但是我们可能跟业主收10块钱，用灵活用工的形式支付中间的各个环节。支付拆解的过程，或者说工单生成的过程，靠人是不现实的，一定是靠数字化技术。

1. P-分解。数字化技术从前端的规划，哪些任务可以用灵活用工的形式发布，并且满足合规、合法的要求，满足业务颗粒度的要求。这个时候人力资源的伙伴需要深度参与业务分解这个动作。

2. D-分派。分解动作之后，需要依托技能，依托可用资源，甚至依托资源的匹配度、获取报酬的丰厚度，灵活、智能地分配这项任务。

3. C-交付。任务分派下去后有没有完成，员工是把水扛到自己家里了，还是扛到客户家里了，考察交付情况也需要技术来支持的。

4. A-复盘。我们还要不断地复盘这个过程，复盘任务的颗粒度拆解得够不够，是太粗了还是太细了；这个任务是派给内部的人还是派给外部的人；某个供应商承接这个任务，交付的效率到底怎么样，合适不合适，后面是不是要换个供应商。这些都要不断地复盘，通过数字化的技术、数字沉淀的反馈来助力优化整个业务的流程。

现在灵活用工不光在万物云内部做得风生水起，极大地助力了万物云人效提升、业绩提升，祥盈企服也依托万物云的实践，在外部市场上大力拓展灵活用工的业务。

我相信在现在经济环境下，灵活用工会极大帮助我们更好地提升人效。

王文辉：灵活用工的背后也是数字化，也是把技能、任务拆得更细，这其实也是通过精益的思想让一个几万人的传统物业公司变得更为敏捷、灵活。

关于敏捷型组织的变革，也请晓东给我们分享一下施耐德做法。

常晓东：根据Gartner的供应链全球排名，施耐德电气的供应链在疫情前排在11名，去年登顶了，超过了连续三年冠军的Cisco，变成了冠军。这个排名有一个很重要的评估因素就是敏捷性。

我跟供应链IT经理聊了一下，才知道他们在系统方面、数字化方面做了很多工作。他们有一个供应链所谓的数据中台，会把包括盖雅系统，包括订单，包括ERP的很多信息抓到一块，推动整个流程的自动化，并且会和上游供应商、客户之间都有接口打通。

因为精益敏捷很重要的就是价值链要顺畅地流动，不要互相等待。你需要零配件的时候，就可以及时地把信息发给上游供应商；货发出去以后，客户也可以看到货运到什么地方，有全程的定位跟踪。

整个生态圈包括供应链都顺畅地流动起来，实现了精益敏捷的内核。

在人员管理方面，施耐德的敏捷体现在员工技能标签。产线上的工人有很多技能标签数据，整理汇总后，可以灵活查看今天哪条产线上需要人。还可以根据平时的认证，查看员工可以上哪条产线，灵活地分派员工。

王文辉：跟三位的交流过程中，我整理一个思路出来，各位提到的精益其实并不是新的概念，但我们今天的数字化可以辅助精益做得更精、更细。

数字化推动传统精益管理的思想更上一个台阶，因为精益本身每一步都是在提高人效，而数字化又辅助了精益，最后提高了人效。