关于工厂精益转换的思考

但凡变革，必然存在困难。工厂要完成精益转换，必然要攻克种种困难。在我看来，“山中贼易破，心中贼难除”，外在的困难通过精益方法论，合理运用精益工具不难解决。内在的、思想观念层面上的障碍才是我们面临的最大难点。在我们工厂，内在的困难主要有两点：思想转变、建立信心。

1、思想转变

这里并不是说经营层及上级公司高层不重视精益，事实恰恰相反，高层领导对精益有着清醒的认识及强烈的危机感，推行精益，势在必行。只有我们跑起来才能追赶他人的脚步，“自我革命”永远比“被别人革命”强。我个人认为在思想层面上阻碍精益转换的是本位主义思想。

可能我们在思想上是一致的，我们都知道要推行精益。但这个“思想一致”落到行动上，就未必一致了。不同部门想要推行的“精益”可能有冲突。

由于部门分工及职责不同，各部门关注点不同，认知难免存在偏差。如果没有统一的组织协调，没有明确的主线引领，各部门只关注自己的板块，只想着如何让自己负责的业务达到最优状态，就会形成本位主义。

每个部门的最优状态可能本身就是冲突的，比如物资部为了节省物流人力，希望每次尽可能多配送物料到线边。而生产部为了避免用错物料，以及为了减少物料核对动作，希望每次只配送当前需要的物料。在这一点上，物资部与生产部的期望是不一样的，如果处理不好，就会产生冲突，形成部门壁垒。

要消除本位主义思想，打破部门壁垒，就要从价值流分析着手，从系统整体优化的角度出发，形成一条明确的改善主线。然后以这条主线引领各个环节的精益改善主题，不可任由各部门自由发挥。因为要达到整体最优，某些局部可能要做出必要的让步牺牲，这点要以价值流分析为主线达成共识。

由此，阻碍精益转换的本位主义思想自然消解。

2、建立信心

从我加入工厂以来，见过许多次精益改善、提效改善。这些改善工作大多是风风火火的开展，也取得一定成效，但随着淡旺季一个周期轮回下来，作业人员更换一轮，一切又周而复始。其根源是精益改善的成果未形成标准固化，导致改善得不到持续。精益改善效果不能持续，让精益团队成员以及一线管理者失去信心。

精益是一种信仰，精益的成功很大程度取决于员工的积极性。如果连精益团队和一线管理者都失去信心，传播精益理念就无从谈起。要实现精益转换，就要像商鞅变法、徙木立信一样，让大家建立对精益改善的信心。

建立信心最有效的途径是积累成功案例。在专业老师的指导下，采用科学的方法开展精益改善，快速积累成功案例，从而建立信心。

然后要以标准作业和日常管理等方式，固化标准，让改善成果得到持续沉淀，建立持续改善的“KS曲线”。

这样，通过持续的精益改善，让改善团队成员获得成就感，让一线管理者看到精益改善成功的果实，从而让大家相信精益、相信自己，建立攻坚克难的信心与勇气。

转变思想，建立信心，形成统一的思想和攻坚克难的信心与勇气，是精益转换成功的前提。人心齐，方法对，何愁事不成！

最后，谈谈此次培训之后我对物流配送方面推进精益转换的理解。

首先是从整体优化的角度理解精益物流，统一思想，向物流团队宣贯精益物流的两层含义：一是服务于组织效率最大化的精益，也就是如何让生产效率提升，减少浪费；二是物流环节本身的精益，如何减少物流断点，消除浪费。然后通过不断改善，积累成功案例，让物流团队相信精益、相信自己，从而形成精益的习惯。

以配送不及时改善为例，由于信息衔接不畅造成配送不及时的问题一直困扰着我们。为了解决这个问题，我们在贯流风叶等物料区域装上了遥控亮灯装置，通过亮灯的方式传递物料需求信息，明显改善了这些物料的配送不及时问题，取得了配送人员的认可。

后面我们还要进一步通过看板、物料拉动等方式，把仓库到生产线体之间的实物流与信息流串起来，杜绝因信息衔接造成的物料配送不及时。

通过类似这样的改善案例，让大家建立起对精益改善的信心，从而大胆尝试、大胆改变，不断攻克难关，最终实现精益转换。最后，要有归纳沉淀，形成标准、形成方法论，让精益的成果得到延续与传承。