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十年饮冰，王健林成功复仇了！ 17年万达集团爆出负债超过4000亿元！万达被四处逼债，迫于无奈，不得不将一些资产打包出售，最终富力以不到200亿白菜价，就拿走原本作价336亿的77个酒店，相当于136亿白白打了水漂。13个文旅地产项目，也被融创以400多亿低价打包带走。 因为这事，三位大佬在办公室发生激烈冲突，据说一向温和的王健林罕见发怒，摔杯的声音都传到了外面。 融创和富力这边，到手的香饽饽还没吃上几口，就疫情来了，当即就被泼了一盆冷水。万达酒店入住率从70%，降到20%，文旅项目更是无人问津。大馅饼变成大陷阱，融创和富力如今是深陷泥潭，欲哭无泪。 不得不说，王健林太有先见之明了，表面上看似忍痛割爱，实际上王健林一卖完资产，就转型成轻资产战略，将万达升级成地产行业赋能平台，通过服务和赋能同行来赚钱。 不仅如此，王健林调转方向，将公司的重点发展方向放在其他领域，逐步减少在房地产行业的资金投入。 万达从放肆“买买买”到负债6000亿再到变卖资产填补债务，每一步走的都果断决绝。这很符合他一向做事的风格：能省就省，能快就快，一分钟能办完的事，绝不拖成两分钟。 什么样的人带什么样的下属，万达的员工必须要做到4零7要九度 4零：零借口、零拖延、零扯皮、零返工。 7要：只要有工作就要有目标；只要有目标就要有计划；只要有计划就要有执行；只要有执行就要有检查；只要有检查就要有结果；只要有结果就要有责任；只要有责任就要有奖罚。 抓住九度：工作的态度；落实的速度；做事的精度； 执行的力度；目标的进度；方法的角度； 团队的风度；视野的高度；做人的硬度； 要求领导者有三重身份，分别为管理者、执行者、监督者。 管理者：管什么，在哪管，怎么管。 执行者：干什么，在哪干，怎么干。 监督者：查什么，在哪查，怎么查。 员工缺执行力的根源是什么？俗话说的好，团队执行力差，多半是管理出了问题。 执行力往往意味着更快的效率，更好的结果。对于团队而言，执行力就是战斗力。一般而言，执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。团队缺乏执行力，只要这7方面即可迎刃而解： 1、目标：员工不知道该干什么（缺目标) ①制订目标：老板要带领下属一起商量出完成目标的对策，做到“自下而上”与“自上而下”的结合，这是一个信息、信念对焦的过程；一般要订两个目标，一个是基础目标，一个是超额目标，完成了基础目标小奖励，完成了超额目标大奖励； 2、方法：员工不知道如何干（因为缺方法) ②拆解目标：对目标进行因子拆解，在围绕目标关键因子的分解过程，就是一个不断寻找策略、选择策略的过程； 3、分工：员工不知道谁来干（因为缺分工) 团队分工的3大原则 ①能力适配原则：把合适的人放在合适的位置上，人岗匹配； ②责权对等原则：员工在承担相应的分工时，需要被赋予相应的权力，这就是责权对等； ③有效协同原则：分工过细会导致岗位能力单一，更麻烦的是增大了协同的难度。 4、计划：员工做事没头绪（缺计划） 工作计划五要素： ①工作背景（为什么：WHY）： ②工作内容（做什么：WHAT） 一般包括工作目的和要求、工作项目和指标。 需简明扼要说明制定计划的目的或依据，提出工作的总任务或总目标。 ③工作方法（怎么做：HOW） 也就是计划的具体内容，是计划的实施步骤和措施等，也就是做什么、怎么做、做到什么程度。 ④工作分工（谁来做：WHO） ⑤工作进度（什么时候做完：WHEN) 写明订立计划的日期、结束时期。 5、反馈：员工做事没动力（因为缺反馈) 6、总结：员工能力得不到提升（因为缺总结) ①工作业绩：取得了哪些成绩？完成了哪些工作？当前进展程度？计划实施情况？ ②亮点经验：优化了哪些流程？拓宽了哪些渠道？节约了哪些成本？哪些方面提升？ ③问题分析：面临的哪些挑战？什么原因导致的？有何改进建议？ ④未来计划：下一步的安排？需要的资源支持？初步的评价指标？ 7、奖惩：员工付出回报不成正比（因为缺奖惩) 比如说针对业务团队的超额利润激励法 ①底线目标：参考以往营业额的平均数 ②标准目标：在底线目标上加20% ③冲刺目标：在标准目标上加40% 完成底线目标，给团队分超出部分的50% 完成标准目标，给员工分超出部分的60% 完成冲刺目标，给员工分超出部分的70% 惩罚：连续两次未达到底线目标直接淘汰！    |
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