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虽然任正非在华为的股份现在还不到1%，但其在华为的影响力还不只是停留在意见领袖上，其卓越的领导力，始终及继续引领着华为不断创新、奋斗向前。作为中国企业家的代表，任正非的领导力也是许多企业家、创业者研究的范本、学习的榜样、借鉴的典范。 以下，本文作者尝试总结了任正非最有代表性的8大卓越领导力，希望对您有所启发。 发掘企业的核心价值观 甚至都已经有专家撰写书籍提到过，曾有英国某大学某教授专门评价过华为及其它的一些曾经的国际巨头。该教授经过对一些领先企业进行分析研究，认为一些企业到了发展巅峰以后，其实在实际工作中已经并不以或者难以再“以客户为中心”了，这些企业从而出现衰败现象或被紧跟的对手超越。 他认为，像华为如此的坚持“以客户为中心”，才能不断成长，不断披荆斩棘，才能如此不断的刷新人们对优秀与卓越企业的认知。 有了以客户为中心，不是以企业家的野心为中心，不是以抢夺份额、肆意竞争为中心，不是以短前利益为中心，人人在以客户为中心面前，可以围绕此中心，制定自己明确的目标、任务、计划，各部门可以实现围绕一个目标进行协同合作，朝着一个目标前进努力与奋斗，工作压力可以分担到不同的下属身上，这才是一个良性的企业经营状态。 所以，任正非一再提到，我自己不懂技术、产品、营销、财务，但只是用一桶浆糊，将大家粘在一起，朝着一个目标共同奋斗。而这以客户为中心的价值观，应是其所称“浆糊”中的最重要部分。 形成企业的正确管理哲学 为阐释灰度管理，《中国企业家》曾经刊登的《任正非总结华为成功哲学：跳芭蕾的女孩都有一双粗腿》中指出： 我们不能形而上地认为世间的事物是有你没我、你死我活、非白即黑；在一定条件下黑白可能互相转化，黑可能变成白，白亦可变黑。所以，那种极端的观点，绝对化的观点，一成不变的观点都是不正确的。 灰度，其实是华为最重要的管理哲学。这已经在《华为基本法》中得到重要体现。在这里，任正非再次提到，领导人重要的水平就是合适的灰度。领导决定企业的方向，而坚定不移的正确方向也主要来自灰度，清晰的方向决策也是从灰度中脱颖而出的。 从另外一个角度来看，这其实也是管理为经营服务的精准诠释，管理是趋同的、趋规范的、趋唯一标准答案的，但经营因为背景、条件、因素的不确定性，其路径其实不一定是唯一直线型答案，过程可能会有迂回、曲折等等。 所以，如果管理是为经营服务，就要认同灰度的存在，并且要有从灰度中走出，从混沌中突破的经营管理能力。 深入思考且具远见卓识 有华为前员工这么理解的：放在长期的时间线上，文件是思想的记录、是文化演进的里程碑，但是短期内未必能真正推动统一理解和执行，可能会有断章取义、众解不一的现象。 而且企业管理哲学、逻辑也是在批判和自我批判中发展的，渗透到公司文化里，又需要更多的配套机制和经营管理制度。 其实，从这里可以看到，任正非的领导力在于，现在所思考的，所能影响的，可能未来三十年，还在起作用，企业决策者须有深入思考的能力，从中洞察环境、竞争、企业本身，明了企业发展逻辑与路径，从而能给企业未来指明方向、形成机制、确立规章制度，凝聚成文化，实现生生不息的企业发展可能。 传递愿景，形成奋斗精神与力量 直到看了田涛和吴春波写的“下一个倒下的会不会是华为”才知道华为曾经发生过这么多事。我什么都不懂，就懂将一桶浆糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼命努力 。 能让大家朝一个方向拼命努力，这就是卓越的领导力的表现。领导除开远见卓识，还需要让企业人员形成“内驱力”，朝着一个方向努力与奋斗。 否则就像彭剑锋教授所说的：老板像鸟在天上飞，员工像猪在地上跑，就像任正非所说的：熵散，企业越大，内耗越大，活力越不足，“三十年河东，三十年河西”，企业总是面临各种新的问题与关口。 任正非曾在内部讲话中指出：三十年河西，三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死，就得新生，我们的组织、结构、人才......所有一切都要变化。 如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新人。我们通过变化赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。 保持低调，谦卑服务 任正非曾经对企业文化也进行过相关服务的表达：华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的含义是很广的，总的来讲是为用户服务...... 任正非一是他从不将公司的功劳，挂在自己身上，二是服务客户甚至要为客户的客户服务，三是从不接受采访，只在2019年公关部门的“诱导”下，才出来面对媒体。 这些，都使华为所有人都能将精力、能力聚焦到以客户为中心、服务好客户上，加上发展方向正确，又能聚焦主航道，从而能够远离外界困扰，业绩节节攀升。 奠定企业可持续发展的经营管理基础 任正非认为，华为公司最珍贵的就是无生命的管理体系，这种管理体系是一个大平台，不管公司内的人怎么变，平台始终会运转，华为也就会继续发展。 这个平台，也是华为逐渐摆脱对人才、资金、技术的依赖，将华为人紧紧凝聚在一起的基础。 军人出身的任正非认为规则意识在军队管理中起到了很重要的作用，这也让他想到华为在管理上是否可以采取这种严格的制度化管理。他认为可以有轻松一点的工作环境，但绝对不能没有严格的制度来约束员工的行为。 2014年任正非表示：从1998年起邀请多家世界著名顾问公司，先后开展了各类的经营管理变革项目，先僵化后优化再固化，经过十几年的持续努力，华为的管理变革与升级取得了显著成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑华为公司进入了ICT领域的领先行列。 任正非并且认为，这些引入来优化再固化的管理方法论看似是无生命，实则是有生命的东西。 这些方法论的无生命体现在管理者终究会离开、会死亡，而管理体系则会代代相传；它的生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，并且每一代管理者都在给华为的体系添砖加瓦。基础牢了，整个企业大厦就稳了，风雨不倒。 心胸广远，合作开放共赢 任正非在2015华为人力资源委员会干部处人员座谈会上又提到：一个不开放的组织，迟早会成为一潭死水。我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。 没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间掌握一定的灰度，就很难审时度势地做出正确的决策。 美国人民绝大多数是勤劳、好学的。我们应该学习他们不屈不挠、一丝不苟的奋斗精神。从来就没有什么神仙、皇帝，我们中华民族唯有踏踏实实做事，勇敢面对自己的弱点，才有可能振兴。 世世代代繁荣梦的破灭，使我们感觉到了技术上向美国学习、管理上向日本学习的深刻含意。 洞察与掌握到最大的管理权是 思想权、文化权 任正非说：思想权和文化权是企业最大的管理权。 任正非不只是掌控思想权、文化权，还通过各种方式将思想与文化落地。如历时三年的大讨论等落地机制，已经将《华为基本法》这本中国第一套企业管理大纲深入人心，内统一思想，外统一行动。 当然，任正非不只自己的领导力的打造，毕竟有些企业家的领导力具一定的历史偶然性，所以，任正非在企业内部大力打造领导力系统。 如打造的华为干部领导力九条：关注客户、建立伙伴关系、团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略性思维、理解他人，这些，就是多年领导力实施、以及科学与艺术相结合的领导力建设所得。 |
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