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为啥你精挑细选的职业经理人，落地创业公司，总失败？ 这个问题，我研究了10年，发现创始人和职业经理人从一见钟情到不欢而散，主要是面临这3大挑战： 1、超级英雄承受不住创始人的期待 2、常胜将军低估了跳出路径依赖的时间 3、单枪匹马抵不过朝中三省六部的势力 我会写3篇文章来详细分享一下这3大挑战，第一篇，写的是第一个挑战《超级英雄承受不住创始人的期待 》（点此可以查看原文），创始人不切实际的期待往往是一个高管失败的开始。今天写写第2个挑战：常胜将军低估了跳出路径依赖的时间。从高管的角度看一看，盲目自信给落地失败埋下的隐患。 创始人看上的职业经理人，很多都来自大厂，这些人取得了突出的成果，但很多创始人忽略了这些成果是在什么能力，成本，资源的支撑下取得的，取得成果的职业经理人来到创业公司，你有没有能力继续提供这些保障性资源决定了高管能否再创造辉煌。 很多过去看上去成功的常胜将军（职业经理人）的结果都是依赖这3大红利：平台红利，人才红利，价值红利。 而很多职业经理人不太能理性地拆分能力和红利中间的边界，即便有些人承认红利，也很容易低估自己跳出路径依赖的能力和时间。 平台红利：很多职业经理人的成绩是平台红利带来的，而非个人能力。1.钱多vs钱少 大厂相对资金充足，为了抓住可能增长的新机会，是很舍得投钱的。腾讯发布的Q1营收1595亿，是很多创业公司营收的百倍千倍了。而很多创业公司年营收突破5000万-1个亿都需要3-5年，除掉各种成本，剩下的利润可能就几百万了，能拿出来投入再生产创造的钱相当有限。 很多大厂人在大厂，随随便便预算都是百万起步，高管过手的钱可能都是一个创业公司的营收了，由俭入奢易，由奢入俭难。 2.品牌强vs品牌弱 大厂有品牌基础。你是腾讯，阿里，头条，华为的人，走出去别人可能就得高看你一眼，为啥，因为这些公司的品牌，那是几十年真金白银砸出来的影响力和资源地位。或者说，品牌就是大家共识的标准，大家相信或者认可的是大厂品牌代表的筛选标准和体系。 我经常说，卖苹果手机和卖白牌手机对一个人的能力要求能一样吗。苹果手机都不用卖，白牌你可劲儿吆喝大家也都得问东问西。这背后的能力要求，差着十万八千里。 3.资源充足vs资源匮乏 大厂除了自身业务强，也战略投资了很多公司。腾讯在过去10年里共投资了1000多家公司，涵盖了文娱传媒、游戏和企业服务等多个重点领域。而很多创业公司能做好自己业务，先活下去，已经非常不易了。成为行业领军，已经是成功了。前者胜在生态链布局，后者赢在选对生态链站位。 不看僧面看佛面，你在大厂，有点位置的，手里多多少少都有别人需要的资源人脉，久而久之，别人到底拜的是你还是你背后的菩萨你也分不清了。创业公司你想干点啥，那可难了，求爷爷告奶奶的，哪哪都得生磕。 人才红利：很多职业经理人的优秀是优秀人才密度足够高带来的，而非他一个人有多优秀。1.优秀人才可劲儿挑vs能有个人用就不错了 很多大厂员工数量都是万级的，一些创新岗位还有人才超配的机会，选的都是名校名企的顶尖人才，岗位设计都是非常细分的。而创业公司面临的问题是，好的人不愿意来，弱的人培训成本高，可选择的人很少，很多时候面临招不到人，缺人，一个人得干好几个人的活。 一个高管在大厂下面带一群平均月薪5万的985-211。在创业公司，从月薪8 千-1万到月薪2-3 万，偶尔给你配个月薪4-5万的你得敲锣打鼓了，这背后能力参差不齐带来的任务拆解难度，可想而知。 2.优秀人才离职成本高vs说走就走 在大厂，你能看见上升路径，或者加薪路径，对于一般人来说，P序列到M序列，可劲儿挑，为了激活员工的动力，还有活水计划，不愿意在自己部门干，能力还不错，可以优先跳槽到公司内其他部门，这就导致很多人不为了今天，想想明天自己的方向，也就忍了，毕竟可预测的旱涝保收，老板傻X一点也能忍。员工留下来不是你的领导力有多好，而是，公司帮你扛下来很多雷。 创业公司不然，没有那些可以做筹码的升职加薪新业务，激励员工可能只剩下领导力了。毕竟，没钱，没名儿还得让员工玩命干，你觉得这样的领导好当吗。 3. 优秀人才向上爬vs向外打破舒适圈 在大厂你可以给员工讲职业规划，员工也认，毕竟看得见。在创业公司一共就三层，员工，核心，老板，你怎么给员工做职业规划和发展路径？ 再优秀的人，大多数都是因为看见所以相信，你能让他看见什么，他就相信什么，但创业很多时候，老板自己都未必看见，需要探索呢，因为相信所以看见。这种底层的差异导致创业公司的管理既要务实，又要有愿景，对于一个管理者对人性在不同层次到底要什么的定制化思考要求很高，不能按套路来，又不能没有套路。 价值红利：很多职业经理人创造的结果和创业公司所需要的结果是不一致的，本质是背后对价值的定义不同。1.创造价值vs变现价值 大厂的职业经理人很多工作也没有结果，但在做的过程中，可能会对其他团队有协同价值，所以过程本身创造价值。但创业公司没有结果的过程就是耍流氓。因为在生存的压力下，一切的投入都必须有看得见可衡量的结果。 2.分配预算vs挣出预算 大厂有一整套体系制定预算和分配预算，说实话，基本上从上数3层，都未必知道这预算是怎么定出来的。职业经理人只需要按照预算把该做的事做了，做对，任务就完成了，我们也经常看到年底突击花预算的情况。而创业公司，所有的预算都来自于老板基于上一年努力的结果和对这一年市场的预判做出来的一个初步判断，不准是正常的。能少花就少花，能不花就不花是正常的。为什么花这笔钱，这笔钱从哪里来，谁为挣出这笔钱来负责？这些都是职业经理人需要思考的。因为花的每一分钱，都是老板原本应该放进自己兜里的。 3.成本控制vs成本意识 大厂的职业经理人对于成本来说是控制。按照标准，规则行事，出差有标准，餐补有标准，住宿有标准，照着做就合规，毕竟省成本这事儿不在kpi里面。而创业公司的职业经理人需要有成本意识，时刻想着支出的必要性，以及投入这笔钱能带来什么价值？有些能带来收益，有些能带来改善性体验，有些可能只是为了某些人的面子。而这需要一个人知道挣钱不容易，才能在花钱的时候去思考。成本意识，本质就是骑自行车去蹦迪，该省省该花花，钱要花在杠杆上。 上个时代的职业经理人长期被这三种红利“圈养”，很多时候不是他们不优秀，而是他们辉煌的成果让他们失去了公平客观评价自己的勇气。 接受自己可能没那么牛逼本身是一件极其牛逼的能力。 这些高估自己的表现，让他们没办法在创始人期待的时间，去通过自身能力的迁移和迭代来解决创始人期待解决的问题。 空降职业经理人如何在创业公司的业务变化大，资金压力大，创始人变化大，职业经理人压力大，团队抵触情绪大，五大中快速调试自己，面对自己，这需要的不是能力而是勇气。 那职业经理人如何才能高效落地创业公司呢？ 最核心的就是要构建让创始人和职业经理人的双方都感觉舒适和安全的“高质量沟通”的机制和场域。高质量沟通，往往都是艰难谈话，而逃避艰难谈话是人的本能。所以，如何让双方都愿意面对和参与艰难谈话，这需要花心思设计和规划。 创始人往往容易钻进自己的期待，职业经理人也躲在自己的期待里，如果没有一个创始人和职业经理人都信任，能力和能量对等，格局和沟通能力在他们两之上的人来做引导，高质量沟通是很难发生的。 这个人要么是创始人信任的人，要么是这个公司的CHO，要么是创始人的合伙人，叫什么不重要，能起到这个角色的作用非常重要。这个人需要在职业经理人来之前，之中，之后，一方面和职业经理人做好沟通，让他/她不要低估跳出路径依赖的时间，另一方面要管理创始人的耐心，给职业经理人成长的争取时间。说白了，就是居中撮合，高管融合成功与否，就是考验这三个人能否一起“把日子过好”。 但，创始人和高管在第三方的努力下过好日子就可以了吗？这只是前提，因为还有一伙人对于“新宠”虎视眈眈，这类人最难搞。
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