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成熟的管理者在面对能力有差异，成熟度不同的员工时，懂得运用不同的管理风格，从而获得有效的结果。因此，管理中真正发挥作用的是领导者，不是员工。 春暖花开 好文1996字 | 5 分钟阅读 赫-布理论从管理者如何针对员工的不同特征从而获得领导效果的角度展开研究，它告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者。 如果管理者能够运用不同的领导风格，那么无论面对的是何种任务成熟度的员工，都能获得有效的结果。
四种员工，避免同一种方法领导 我习惯用我的方式表达赫-布理论，我根据员工的任务成熟度来划分员工(见图1)，再根据这个划分选择不同的领导风格(见图2)。 （图1｜ 根据任务成熟度划分员工） （图2｜ 领导风格） 在图 1和图2中，有心有力的员工是指那些既热爱公司又有能力的员工，对于这类员工，管理者应该采用授权型领导风格，对他们的信任给予支持和资源，就可以取得好的领导效果。 有心无力的员工是指那些热爱公司但是能力不足的员工，对于这类员工，选择参与型领导风格是比较合适的。管理者可以与这类员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。 无心有力的员工是指那些并不热爱公司但是非常有能力的员工，对于这类员工，管理者需要做的是提升他们对公司的认同感，使他们主动发挥自己的能力，因此，应该采用推销型领导风格。管理者要不断地与他们沟通，并向他们推销公司的理念和战略，使他们和公司达成共识。 而无心无力的员工则要求管理者像家长一样，不断地跟踪，每一个细节的安排和规定都要给予他们清晰的指引，传、帮、带结合，让这些员工也能发挥作用并尽快地成长起来。一旦员工成长起来，前面的悉心培养就会变得值得。 当然，可能有人会说这样对待无心无力的员工会增加成本。的确，对于这类员工，裁员也许是最简单有效的方式，但是，这不是我们此时讨论的前提条件。这个理论想告诉我们的是，在选择裁员之前，领导者需要再做出一些努力，去改变和提升员工的整体水平。 调整和培养无心无力的员工会增加成本，但是，请大家一定要理解，这里所说的四种情形是一种分布。如果把眼下无心无力的员工裁掉了，那么，那些有心有力的员工中就会有一部分落入无心无力的员工的分布中，只是员工的整体水平提高了。 另外，现实中，有心有力的员工可能正是因为接受过前面的培育才变得有心有力的。 因此，赫-布理论对领导者提出了更高的要求，要求他们更加灵活，投入更多精力，对处于不同任务成熟度阶段的员工采取不同的策略，而对于打算要培养的员工，要付出相应的投入，让其从无心无力到有心有力，从不成熟成长到成熟，做出任务绩效，进而产生领导的效果。让本不能胜任的人变得胜任，也体现出了领导者的领导水平。
让本不能胜任的人胜任，体现了领导的水平 无心无力的员工常常会在两种人群中产生:一种是刚入职不久的新员工，另一种是在公司服务时间较长的老员工。 新员工的能力还不足，而且还没有完全了解公司的理念和价值追求，不能很好地理解公司的战略，因而不能和公司达成共识。 而老员工因为在公司里待的时间较长，他们所拥有的能力可能已经无法跟上公司发展的步伐，加上他们认为自己对公司做出了很多贡献，公司需要爱护和珍惜他们，因而不再具有激情。 因此，我不主张根据员工在公司的服务时间来认识员工，而是认为要看员工的任务成熟度。同样，我也提醒领导者，不要轻易地把重要的任务交给老员工，不要认为他们是老员工就做授权型领导，也许他们已经是无心无力的员工了。 不管是什么样的员工，工作绩效都取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。员工可以是不同状态的，甚至是无心无力的，但是，如果领导者能采取不同的策略来对待员工，即使是无心无力的员工也能取得好的工作绩效。 所以，没有不好的士兵，只有不好的将军。如果结果不好，你不能怪士兵不好，因为那是将军的水平不够。将军水平够的话，就算是无心无力的士兵也可以战无不胜。 我认为，这个理论非常好地解决了一个问题，就是说明了在管理中真正发挥作用的是领导者，而不是员工。员工的作用是由领导者来决定的，企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，员工就能发挥作用。
结束语：工作即修行 峨山禅师是白隐禅师晚年的高足，年老的时候，有一次在庭院里整理自己的被单，信徒看到后觉得很奇怪。信徒问：“您有那么多的弟子，这些杂事为什么要您亲自整理呢？”峨山禅师道：“老年人不做杂事，那要做什么呢？”信徒说道：“老年人可以修行呀！”峨山禅师非常不满意，反问道：“你以为处理杂事就不是修行吗？那佛陀为弟子穿针，煎药又算什么呢？”信徒因而了解到生活中的禅。 同样，在职场，员工是否处于激活状态，是否敬业，与管理者的认知和身体力行有很大的关系。 一般人对于修行的最大误解就是把修行与做事分开来看。其实，无论是修行，还是其他事情，如果不能用在实践中，就不是最好的，管理也是如此。（本文完）
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