【原】企业人效管理10问

文｜盖雅学苑‍‍‍‍‍

本文共3099字

人效，究竟是什么？

人效本质是除法公式，分子是产出和收益，分母是投入和成本。

人效=产出和收益/投入和成本。

通俗的人效定义中，分子是经营贡献，分母是人力单位的成本属性，比如费用、人头数等。 世界领先的管理咨询公司麦肯锡进一步将人效转化为“劳动生产率”，并将其定义为劳动者投入在单位生产时间内创造价值的效率。

人效=创造的价值/工时。

在麦肯锡的定义中，分子用价值来代替财务贡献，用工时来代替人力单位的成本属性。实质上要计算的都是单位产出的效率和效益。

盖雅工场一直主张的“精益人效”与其不谋而合，人效提升从“管人头”转变为“管工时”。

人效衡量的关键是什么？

大家探讨较多的是人员服务比，这很重要，但是它只是过程指标。

很多时候，过程指标都在改善，但似乎对业务发展而言没有任何的改善。

因此，人效价值衡量最终要回到经济价值的角度，这包括产能、ROI投资回报、工时产生了多少业务价值、工厂能否利用现有的人产生更多的业务价值等等。

如果人效不能最终反映到经济价值上面，它可能就是伪命题。

👉关于这一问题的详细解答，请点击查看：「麦肯锡：人效管理落地的五个挑战和应对方案」

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人效分析指标有哪几类？

企业人效衡量指标包括三类： 效益类、效率类、效因类。

效益类指标关注直接的财务结果，以利润或成本或有价值的产出等形式直接反映企业人效结果/水平。根据分母的不同，可以将效益类指标区分为三种：人均类、元均类、时均类。

效率类指标更关注生产和服务的过程，通过业务效率形式来反映人效水平。根据计算逻辑差异， 我们也可将效率类指标区分为三种：单位时间效率、标准工时分析、综合生产效率。

效因类指标关注的是生产过程中的劳动者个体。根据劳动者投入元素差异，我们将这类指标分解为三种：时间类、动力类、成本类。

👉关于3类人效指标的具体使用指南，可参考文章「如何衡量人效？看这一篇就够了，9类指标都在这里」

谁是人效的第一负责人？

人效提升最终需要业务挂帅，即利润中心或是成本中心相关的负责人。让HRD牵头提人效，就好比让曹操自己走华容道。

因为只有对业务最终负责，才能对最终的价值产出有认同，否则容易变成一种对立。

不过，HR也需为人效项目提供系统的工具方法。

因为人效管理不是一项简单粗暴的工作，也不是简单地做一些培训，而是要基于公司未来业务的战略、方向、战斗队形，考虑组织应该怎么搭？人才画像是什么？

除人力资源之外，财务也非常重要，因为一切最终都回归到价值衡量，需要关注财务数据。

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企业规模小，就不用看人效？

任何发展阶段、任何规模的企业都需要关注人效。

不同发展阶段和规模，企业都要思考具体的业务锚点是什么，再聚焦讨论、拆解人效管理从哪入手。

我们需要关注业务现阶段想做什么事情，回过头再来想一想哪里是抓手。

企业规模较小时，人效提升关注的就是销售提效。如何更好地发挥和利用核心销售团队的时间，这就是人效提升的主要抓手，他们的时间就是价值。

大型的成熟企业也有流程冗余。所以，人效提升可以从企业目前最核心的几个业务价值流程梳理开始，从流程上看真正耗时的流程到底是什么，根据客户和价值创造过程，重新梳理和再造流程。

👉关于问题的详细解答，请点击查看：「麦肯锡：人效管理落地的五个挑战和应对方案」

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人效提升，从哪入手提升最好？

自上而下来看，要对接业务发展，明确公司三年、五年战略是什么之后，才能搭建未来组织，未来的人才队形。

反过来，自下而上，每个业务部门也要能解释和证明自己创造什么价值，如何衡量，以及哪些是关键活动，哪些活动没有价值。

另外，作为业务部门负责人，行业有什么新的动向、有什么新技术可以在你的职能范围内运用。

总结来看，从哪入手提升人效，我们可从7个问题来思考答案：

1️⃣ 部门的整体价值定位是什么？

2️⃣ 部门工作效果的衡量标准是什么？

3️⃣ 工作内容是否聚焦部门的核心竞争力？

4️⃣ 是否可以用科技手段提效？

5️⃣ 是否合理地配置人员结构？

6️⃣ 是否可以跨部门共用人力？

7️⃣ 当前的工作流程是否可以优化？

关于问题的详细解答，请点击查看：「麦肯锡：人效管理落地的五个挑战和应对方案」

如何评估人效项目带来的价值？

可从两个角度出发评估，一是从利润中心出发，另外是从成本中心出发。

1️⃣ 成本中心角度就是节流，如何用更少的人和成本完成同样的工作量。例如从“单位工时的工作量”这一角度出发评估售后服务岗位，查看它的服务单数、电话量、服务人数比等过程性指标。同时，这些指标也可以关联到利润中心，如何用同样多的人/成本创造更多收入。

2️⃣ 同时，这些指标也可以关联到利润中心，如何用同样多的人/成本创造更多收入。同样的，我们需要将售后的电话量重新对焦到业务，例如为什么会出现这么多的电话投诉量，回头看电话投诉量的驱动因素是什么，是产品质量不好，还是其他原因。

总之，要联动分析，成本中心和利润中心都不能局限于内部，需要往前走一步，才能更全面、更本质地看待人效衡量这件事。

关于问题的详细解答，请点击查看：「麦肯锡：人效管理落地的五个挑战和应对方案」

人效提升后，如何保证不反弹？

如何确保人效结果不反弹，有几个重要关注点：

一是可视性，持续监控人效提升各阶段的达成情况；

二是责任化，未达成预期的人效举措责任到人，挖根寻因并改善；

三是工具化，固化工具表单/数字化看板等持续衡量人效提升的收益。

👉进一步，可将人效提升分为五个阶段，建立一套可持续的管理体系和机制：

1️⃣ 用红黄绿灯标记各部门的人效，哪些是人效重灾区，可能调整的空间是什么（并非所有的红灯都有问题，需探讨和验证）；

2️⃣ 如果要提升人效，大概可以聚焦在哪几个重要举措，每个举措大概会产生多少价值；

3️⃣ 要真正关心落地的路径是什么；

4️⃣ 最初目标是否真的实现了；

5️⃣ 回到财务报表，衡量人效。

关于问题的详细解答，请点击查看：「麦肯锡：人效管理落地的五个挑战和应对方案」

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控制人力成本，除了裁员还能做什么

一旦企业经营不善，很容易想到通过裁员来减少成本。

实际上，控制人力成本的方式并非只有裁员。根据采用手段的激烈程度，我们可分为直接和间接模式两种。

1️⃣ 直接模式

直接模式是在短时间内直接削减人力。企业往往宣称的裁员便属于这类，例如人力优化、末位淘汰，或是“组织整合”和“组织调整”。

2️⃣ 间接模式

这种模式通过控制让公司人力不再增加，或人力配置更合理，从而实现更长周期内的人员数量控制。

间接模式中最常见的是通过冻结招聘，自然淘汰内部员工，实现一定周期内的员工数量减少。

3️⃣ 更有远见的是以人效为基础的薪酬包管控机制，将人力预算变成业务经营的一部分，从而将人力变动纳入业务部门自己的控制中。

👉关于人力成本控制的更多方法指引，可戳：降低人力成本，除了裁员HR还能做什么？

机器换人后，工厂就不Care人效了？

并非如此，以全球最大的碳酸饮料企业为例来说明。

这家企业的工厂自动化水平非常高，产线员工数量并不多。按理说，应该不存在招聘压力和人效问题。

但事实上却恰恰相反。

因为饮料生产的淡旺季非常明显，暑假和过年等生产旺季，产线非常忙，甚至需要24小时不停产。但机器可以不停，人不能不停，人的数量很难跟得上机器的持续运转。

你可能会想，旺季多招一些临时工不就可以了。

问题是，当高度自动化之后，他们需要的蓝领都是高技能蓝领，招聘难度更高，而且培养周期更长。所以，这种临时过渡的方式对他们来说不太可行。

这种情况下，他们只能挖掘现有员工的时间和潜力，例如A产线空闲的人力被协调至缺人的B产线，通过“跨产线共享用工”提高人效。

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