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近期，国家发改委发布了《国家发展改革委重大项目后评价管理办法》。今天，结合参加企业投资项目后评价相关工作的一些经历，聊聊对后评价的几点个人体会和建议。 一、后评价对投资项目的意义 1、通过后评价，使项目从决策、实施、运营到总结评价形成闭环管理。
2、通过后评价，对项目进行全面、系统的回顾总结和对比分析，评价项目成败得失，既可总结经验教训，又能为后续项目决策提供参考依据。 后评价对投资项目本身来说是一件“好事”，但是比较“难”做，加上有些项目不够成功，所以后评价常常不受重视，拖着很久不做，或者套模板敷衍交差，不能发挥后评价应有的作用。 二、开展项目后评价的难点 1、后评价业务复杂，实施难度大 后评价涉及投资项目全周期的方方面面，尤其大型项目涉及评价指标多，是综合性强、专业性要求高的一项业务，复杂程度远超竣工财务决算/审计、竣工验收等，组织实施难度大。 后评价往往并不是面对一个简单独立的项目，因为跨越周期长，所以会存在多个项目、多个产线或者工序叠加的情况，建设、运营等交叉、复合，相互影响，难分割，增加了后评价难度。 2、后评价团队组建，好搭子难寻 基于后评价业务的复杂性，后评价团队的要求较高，一是涉及专业多，需要工程、财务、咨询、生产、环保、能源、安全等各方面人员，二是组织者需要有较高的综合素质，较强的整体协调、全面分析能力，最好有比较丰富的项目管理经验。 现实中，后评价团队找到合适成员的难度大，往往很难配齐各专业人员，除非特别重大项目，受到高度重视，各方面资源配给充足。如果外委开展后评价，以目前工程咨询行业的发展情况，估计敢接的不少、费用也不低，但能真正做好的不多；这样说，主要是个人感觉目前工程咨询业务仍较多集中在前期咨询、工程造价咨询等方面，全过程工程咨询尚未真正做起来，工程咨询人员能对项目管理有整体认识的不多，特别是工程造价咨询人员多数偏向于造价计量，缺少项目管理意识，同时，工程咨询企业在生产运营人员方面相对缺乏，所以多数工程咨询企业的人员结构尚不够支撑做好后评价。 3、后评价评论成败，面对压力大 后评价一般要对项目成功与否给个结论，大型项目还要通过指标体系进行成功度评价（打分）。现实中很多项目会存在不足甚至失败，评价不好，项目管理者往往难以心甘情愿的接受，这样在后评价过程中就存在反复和拉锯，增加实施难度。 评价项目成败，面对较大压力，多数是一件不讨好的事，所以很多部门不愿牵头组织或参与，这也是很多单位的后评价做不起来的原因之一。 三、关于后评价的几点建议 1、前期决策阶段做好项目指标设置 后评价主要是对决策阶段的项目指标实现情况进行对比分析，因此，项目指标的合理性直接影响后评价开展。
建议：前期决策阶段在满足项目立项评审的同时，应完整、合理设定项目指标，要考虑项目指标的可执行性、可实现度，项目指标尽可能量化且方便计量，避免笼统的定性描述。可研/初设评审后，应修改形成终版，以便后评价时，在批复文件无指标或指标不齐的情况下，通过可研报告/初步设计文本等查阅相关指标。以上，需要项目立项管理部门的统筹协调。 2、后评价指标体系和相应指标权重宜动态可调 通常，后评价管理文件会制订大而全的评价指标集，有的会按项目类型编制一些评价指标体系，设定指标权重，构建后评价模板，方便操作。 投资项目具有唯一性，项目指标或多或少存在一定差异、对项目影响程度也不尽相同。因此，在组建项目评价指标体系时，不宜照搬照抄体系模板，应根据项目特点有针对性的选择指标，以及设定合适权重。
3、遵循基本原则，结合项目实际，在评价过程中灵活应对 后评价应按照客观、公正、合理、贴近项目实际的原则推进，具体评价过程中可以根据实际情况灵活应对。比如：效益评价，如果项目已投运多年，前两年不佳，但后期趋势持续向好，可适当考虑按最新情况评价；多项目交叉，根据批复情况尽量分割后单独评价，确实无法分开的，可以合并评价，但应注意相关指标恰当合并。 总体上，评价结果与项目实际应基本相符，这一点需要评价团队根据项目情况和管理经验去判断。比如，效益不好的项目肯定不会是优秀；主要指标严重脱离目标值的项目，分值不能太高等等。 4、后评价报告/自我评价报告常见问题及建议
建议：后评价应根据管理制度要求，依据批复文件、可研报告、初步设计等制订评价指标体系，按批准内容准确评价，量化指标应为具体数值，且有具体记录作为支撑。项目信息应根据建成后内容编制，切忌照搬照抄。报告审核工作应认真落实，避免应付走形式。 |
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