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每次成本复盘，业务部门总有“完美借口”——“供应商涨价”“客户要求高”“行业都这样”……但数据不会说谎，真相往往藏在细节里： 采购成本虚高：同一供应商、同品类材料，为什么我们的采购价总比市场高15%？是谈判能力不足，还是流程存在漏洞？ 计划性缺失：为什么“临时加急”成了常态？是销售预测不准，还是生产排期混乱？每一次“紧急采购”背后，都是隐性成本在燃烧。 库存积压的“沉默成本”：嘴上喊着“降本增效”，仓库却堆满半年未动的物料——到底是“安全库存”，还是计划失误的遮羞布？ 本文以两个问题，来分析如何穿透业务识别借口。 更多成本的细节点击以下链接阅读：问题：在PCB板行业做成本会计三年了，一直做成本核算，目前转为成本分析岗，每月核心工作是组织成本分析会。财务总监也说了，虽然公司没有设置成本BP岗位，但是这个岗位要按照成本BP的要求去做。目前主要问题就是因为不了解业务，对于每月各部门面对成本数据异常给出的解释，难以分辨是真实情况，还是借口。如何深入业务，识别借口。 分析： 要深入业务，识别借口，首先要从核算思维转为到管理思维。核算思维更多的是成本数据的处理，成本月结系统的操作，以及数据的展示。而管理思维则需要深入业务，躬身入局业务层，抓住业务可量化的成本动因。 在成本核算时，关注的是三个工序（贴片SMT-插件DIP-组装ASS），根据每个工序的工单计算工单成本，然后按照分步法结转最终成本。核算思维下，可能关注每个工序下的工单工时（实际工时或标准工时），其考虑的是如何把直接人工和制造费用分摊到具体工单上。 而管理思维下，对于三个核心工序需要进一步深入到具体工艺细节，每个工序下的了解内容需要了解：人力、设备、标准工时、实际工时、机器工时、人工工时、每小时产量、单班产能。
上表内容只是最基础的业务了解，很多时候业务部门基于部门利益，会因为财务不了解业务细节，会存在各种借口，那么管理思维下，需要进一步深入业务细节。 比如，发现人工超支，然后继续追踪工时差异分析，再查看产线平衡率，然后对比工资率和加班工时占比。最后发现瓶颈工序超标准工时的数据，最后对瓶颈工序的产线报工数据进行分析。最后锁定瓶颈工序因为一个工序需要改善。 比如：1、为什么成品检验未检出螺丝无法拧紧的线排？因为检验时没有对铜框有无螺纹进行检验。2、为什么检验时没有对铜框有无螺纹进行检验？因为检验标准没有对铜框螺纹有效性的检验做规定。 比如：1、为什么变压器接线端子能自由滑动？ 因为变压端子两侧没有装固定器。 2、为什么变压器没有装固定器？ 因为变压器面板制作时漏装固定器。 3为什么变压器面板制作时漏装固定器？ 因为图纸上未说明安装固定器。 对于财务来说，无法精通业务，但是可以在思维层面和数据层面引导各部门去找根本原因。以下清单，可能是财务参加生产部门会议，或者在一些其他途径获取的一些信息。以下清单的目的，是让财务不能轻易被业务部门的借口欺骗，同时也是建议一些对业务核心问题的认识。 那么通过多次参加业务部门会议，或者对于对行业的了解，建立问题及借口清单，可以帮助我们深入业务。下表中，业务细节可能对于财务有一定的理解难度，但是在根本原因上，你会发现这些问题，其实财务还是有可跟进的地方。
建立以上问题清单，不是叫财务去研究生产、工艺技术，财务也不可能成为技术专家。但是财务至少能通过对日常问题的了解，知道问题关键点，而不是被业务部门的借口所蒙蔽。  问题：随着行业内卷，这几年对成本的要求越来越高，很多事情最后都要财务去推动，财务也尝试去了解各部门的业务，但是很多时候因为企业业务内部控制存在缺失，导致问题层出不穷，这个时候只是深入业务是不够的，是不是还需要做点其他的，才能让业务部门的各种借口，最终让问题得到解决。 分析：识别借口的第一个层次建立业务问题清单，至少让业务部门不能用：“你们财务不懂业务，说这些你们也不懂”把我们问的无话可说。同时有的时候，问题大家都清楚，但是业务部门的借口是：“这个不是我们部门的事情，这个公司需要统筹管理”、“道理是这个道理，但是公司应该出台制度呀”。 对于很多企业来说，没有建立基于业务实质的内控制度，，甚至上市公司来说，建立内部控制制度都是为了符合外部监管要求，而不是真的为了解决问题。 那么企业不一定需要建立制度，当然能建立内控制度最好，如果无法建立，同时企业又把很多责任让财务来背，那么财务只能深入业务，了解业务部门无法执行内控的借口是否真实。
以上仅仅列示部分问题，各公司需要根据公司实际情况，进行问题列示。了解这些的核心是，在各部门提出无法执行某种内控时，我们首先要分析某种问题的内控本身应该如何做，然后在分析各部门的借口是否存在问题。 |
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