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从总部、事业部、组织整体的三维度、九指标有针对性地衡量事业部制组织效能。 文约2200字 | 预计阅读6分钟 在为企业做事业部制咨询指导时，会有朋友提出这样的问题：怎样知道我们公司事业部制组织构建与运行得好不好呢？ 这个问题其实质是“如何衡量事业部制组织效能”的问题。 我从三个维度总结和创建了9个指标，实行事业部制的公司可以根据具体情况全面参考或选择性应用。 这9个指标构成了一个模型，如下图所示。 对9个指标逐一做以简要解释 （一）总部层面（3个指标） 1.战略管理统合度 战略管理统合度是衡量公司战略管理体系全周期、全方位运作效能的指标。除常规战略制定、落实及调整效能外，强调事业部战略的清晰化与有效性程度，事业部战略联动组合的运用能力，事业部战略对公司总体战略的反哺力度，以及战略对公司各项关键工作的统领、指引作用大小。 2.政策治理能效 政策治理能效是评价公司总部政策体系在激发事业部活力与维护公司整体利益之间平衡的指标，包括评估总部政策与公司战略的匹配度，政策落地后价值激发与创造的作用，强调政策的机制性与杠杆特性，为事业部留出政策自主空间的适度性，还包括考虑到事业部差异情况而具有的适配性，根据反馈进行政策调整的效率等。该指标的本质是检验政策作为'有形之手'在规范与自由之间的把控情况。 3.组织赋能能级 组织赋能能级是评估总部赋能平台对事业部实质支撑能力的指标，其核心在于检验赋能模块的复用效率与价值转化效能，具体指总部对事业部赋能项目的重量级、精准度、有效性及易取易用性，包括核心技术、通用产品、供应链资源、共享数据等方面的赋能，也包括经营管理模式、技法经验模块的赋能等。赋能的本质是总部平台从资源供给者进化为能力放大器，从而降低事业部的创新试错成本与自建重复成本。 （二）事业部层面（3个指标） 4.经营自主权域 经营自主权域是界定事业部在战略框架内实质性决策空间的指标，具体指事业部在战略边界内，管控网格下，所获得的运营自由度，不仅包括总部对事业部的分权力度与权限布局合理性，还包括配套容错机制设计水准等。经营自主权域的本质是总部通过'战略轨道+权变空间'的设计，既赋予事业部战场指挥官的灵活性，又防止其脱离战略主航道走偏，实现'放而不乱、管而不死'的治理境界。 5.代理成本消解率 代理成本消解率是衡量委托代理关系中目标偏离控制水平的逆向指标，其核心在于通过机制设计压缩管理层与所有者之间的动机、关切与利益鸿沟。在本指标体系中，其重点含义为：让事业部负责人能够像公司所有者一样的去思考与行事。如何能够趋近这一目标就是代理成本消解工作承担的使命，需要在信息对称、责任共担、利益共享、目标管理、长效考核、企业家精神培养、信任及文化等方面综合发力。 6.持续盈利指数 持续盈利指数重点指从经济指标角度与战略储备方面衡量事业部“持续盈利性增长”情况，包含盈利结构健康度、增长动能转换率（测量新业务对利润贡献、既定业务升级增值等）、成本代谢效能、抗周期韧性、技术产品预研等影响要素。持续盈利指数的本质是将事业部的盈利建立在良性成长之上，既赢得当前收益，又推动长远发展。 （三）组织整体（3个指标） 7.组织双态耦合度 组织双态耦合度是衡量稳态组织基座与敏态组织新能力动态平衡关系的指标，在这里主要指以经典事业部制为基本面的稳态组织与以把握新机遇、满足新需求的垂直团队、整合性团队为叠加的敏态组织各自的效能，及两者之间市场携手、资源共享、能力互补、利益捆绑等方面的耦合效能。例如，华为的BU就是稳态组织，华为军团及铁三角就是敏态组织。组织双态耦合度指标的本质是构建'基础运营堡垒+弹性接口'式的混合架构，使组织既能保持基本业务的定力，又能获得突破增值的动能。 8.协同共振效能 协同共振效能是评价事业部与事业部横向之间，事业部与总部纵向之间双向协同度的指标，其强调战略、计划、运营多层面协同，从而因注重根本层面关键事项的率先“咬合”而将这项工作推向深入和高效。本指标亦强调协同价值创造，关注协同引发的“化学反应“，这也是所谓“共振”的要义。 9.创新生态活性 创新生态活性是评估组织创新能力的指标，其核心为测量创新在公司的普及率、相关决策效率、突破颠覆程度及创新文化的强弱，包括非战略边缘创新尝试情况和对创新失败的管理机制，其目标是将创新从偶然事件升级为组织系统能力，沉淀为组织基因。 关于上述指标的选择性应用 可根据事业部制所处阶段、事业部所处行业、公司强调的工作重心三个影响要素的交集进行公司综合形态的定位，并据此从上述九个指标中进行针对性选择和重点匹配。 例如，某公司处于事业部制转型初期，属于制造行业，公司目前强调总部管控，那么可以从九个指标中去除组织赋能能级、创新生态活性指标，并在组织双态耦合度指标使用时侧重稳态部分。当然，也可以选取全部九个指标，但在指标的具体内涵上进行要点的删减，难度的降低。 关于上述指标的具体评价 可采用定性与定量（如持续盈利指数中的部分评价）相结合的评价方式，设置九个指标之下的二级指标（对应一级指标的相关要点针对性设置二级指标），并进行权重分配与打分（设计对应分数梯度及评分标准），通过计算得到每个指标的分数与描述性评价，最终获得事业部制组织效能总分与总体描述性评价。  点击关注公众号
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