绩效最大的目的，从来不是考核

又到季度考核时，很多公司都在组织绩效考核。很多人开始忙活：填表、收集数据、打分、沟通…..

有些人会疑惑：绩效考核到底有什么用？为什么每个季度都要搞？每次搞，都要花好长的花时间写PPT，做数据，把这些时间拿去做业务，难道不好吗？

有些人会慨叹：绩效考核，就是形式主义。绩效考核，就是大型PUA工具。

那么，绩效管理就是考核吗？如果不是，绩效管理真正的目的是什么？绩效如何才能真正见效？

01为什么绩效最大的目的，不是考核？

如果把考核当作绩效管理的最大目的，那么你会发现：

• 管理者天天在考核上做文章，考核流程越做越细，KPI越来越多，材料越做越全，但是考核要么是拍脑门，凭关系凭印象打分，要么是吹毛求疵，抓住一点小错就否定员工全部，有的管理者还爱搞突击式考核，像抓小偷一样去抓员工。他们主要心思不用在业务上，而用在“玩人”上…
• 员工很紧张地应付考核，动不动就填表，甚至熬夜做材料，正事却没时间干。有些关系户拼命和上级搞关系，在考核中却能得高分，而实干家则埋头干活，考核往往没有好结果。更多的员工是战战兢兢，生怕被考下去…
• 整个组织变得十分官僚和僵化，公司视员工为随时可替换的零部件，绩效考核就是为了威慑员工，干得不好就裁员；考核指标成为雷池，员工小心翼翼不敢越雷池一步， 企业的业绩因此暴雷。

这就完全背离了绩效管理的初衷。

绩效诞生之初，其目的是高质量完成任务，而不是考核。科学管理的创始人泰勒把复杂的生产制造工作分解成若干细分的、简单的、重复的标准化动作，并设定相应的高绩效标准、一般绩效标准和低绩效标准，按照这些绩效标准，可以选出高素质的工人，同时，工人按照这些标准动作来操作，也可以取得更高的绩效，从而高质量完成任务。可以看到，绩效在科学管理时代就不只是考核。进入知识经济时代，德鲁克认为：目标比指标更重要，绩效管理的关注点要从结果走向更加前端的目标。绩效的牵引作用要大于考核。

进入到现代，任正非认为：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出。

可以看到，古今中外，都认为绩效最大的目的绝不是考核。

02那么，绩效的最大目的是什么？

这个问题，有过很多回答：

• 任正非的回答是：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人共同成长。落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。
• GE韦尔奇的回答是：绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。
• IBM郭士纳的回答是：绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。

可以看到，他们每个人都没有提到考核，而是提到“导向牵引、高效执行、共同成长”这些词，它们的优先级都比“考核”要高。我们简化一下，形成“牵引、执行、共赢”这三个词。

1绩效首要是牵引

任正非说绩效管理的根本目的是导向冲锋，那么，绩效首先就应该是一面红旗，牵引大家瞄准正确的方向奋勇冲锋。什么是正确的方向？方向来自战略，而战略对准的是机会，华为的目标制定，正是基于机会：

华为在《基本法》里指出：机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。这四种力量之间存在着相互作用。机会是一切管理的起点，公司上下必须一起对准机会，绩效管理就必须首先引导大家对准机会。华为每年通过市场洞察，系统扫描外部可能的机会点。机会点是来自价值客户、价值区域、价值产品的叠加。客户的需求是首要的，企业的产品和服务是满足客户需求的根本，优秀的产品和服务又可以引导和引领客户的需求，机会隐藏在这三个维度的组合之中。对于洞察出来的机会点，还要细分和筛选，分类照华为方式分成碗里的、锅里的、田里的，也可以按照BCG矩阵分成四类。筛选上，主要根据市场空间、盈利性、持续性等标准进行。

对准这些选定的机会点，绩效目标还要制订比较挑战性的目标值，以便牵引员工付出超越自身职责的努力，牵引整个公司付出系统性的努力，以最大化地实现目标。这是绩效牵引作用体现的第二个要点。

如何保证目标值的挑战性？很多公司是由老板或上级集团来保证挑战性，他们往往拍脑袋或者层层加码制订一个高不可攀的目标值，并严厉向下压，以为这样就能达成高目标，但往往适得其反，员工对于单方面施加的目标并不会认同，不会心甘情愿地努力，即使老板拿着鞭子狠狠地抽打，员工也没法完成任务。

华为的做法就高明多了，第一，华为对机会点的市场空间的分析和预测来推导目标，清晰有依据，并且分别制订持平值、达标值、挑战值三个目标值，员工比较信服（具体请详阅拙文《年度目标这样定，不服不行》）；第二，华为根据目标来配置资源，谁定的目标高，谁的优先级高，从而优先获得人财物等资源，这种导向下，人人争相设定高目标，比公司要求的还高，定低了什么资源都没有，只能喝西北风。第三，华为通过多元分解确保目标的准确性和接受度。例如在财务目标上，华为让产品线和区域分别来制订，产品线可以看到更多的机会，目标就定得高。而区域偏保守，它们是怕扎进去以后血本无归的。在激进与保守之间找到了一个平衡点。这样不仅目标制订得好，大家还都能接受，所以任总建议大家都来体会这个细节。

2绩效其次是执行

绩效目标定好了，有些管理者就以为万事大吉，目标我已经告诉员工了，剩下的就是员工执行了，我只管结果就行了。有这么简单吗？

华为从来不这样认为，定目标不是光定KPI，还要定实现目标的策略，找到目标实现的路径。华为在组织绩效与个人PBC里，专门列出了“重点工作/关键业务举措”，就是让大家写明实现目标的策略。只有把策略想清楚了，才有把握实现目标，否则就是无头苍蝇。很多公司之所以南郭先生、吹牛皮的干部盛行，就是只看KPI、不看策略的缘故，那些干部在定KPI的时候，胸脯拍得嘭嘭响，让老板觉得很有能力，但是你让他讲策略，他可能就哑口无言了。

那么，什么是策略？

我们先看华为的一个案例。田峰在担任河北办事处代表的时候，面临国际公司的竞争亟需打开局面，孙亚芳询问他的策略，田峰说：“我拿个破纸在那儿画，印象很深，说河北的主要矛盾是：第一，我们已经进入了规模市场，但是品牌支撑不够；第二，普遍的客户支撑不足以支撑我们的量；第三，我们的制约在服务上。所以，下一步我们的策略是：第一，要建立起一种纽带，利用这种纽带让大家有一个桥梁；第二，我们要加强服务，服务我也可以用合资企业。所以当时决定要推进合资，要把这个作用发挥得更大点，这应该也是个策略。当时孙总还挺高兴的，就跟其他人讲：“就应该这样做主任，就应该这样想三五年后的事情”，我还受了点鼓励。”

所谓策略，就是怎么打胜仗，是赢的逻辑。田峰通过2个策略，就构建了牢牢的纽带和服务优势，达到了战胜国际对手、扩大华为销售的目标。所以，绩效管理中，一定要把策略讲清楚，并转化成具体的行动，才能真正执行下去。

另外，在执行过程中，通过周期性的复盘和经营分析，对策略及绩效结果进行评估，对准差距，找出根因，制订改善计划，这是一个持续的PDCA循环。绩效管理需要持续不断地管好执行过程，才有可能达成目标。

3绩效第三是共赢

绩效管理的核心不是惩罚，而是让员工在挑战中成长，让团队在反馈中进化。如果把绩效管理做成秋后算账，只会让员工抵触、团队内耗；但如果用对方法，它能成为点燃员工动力的引擎，甚至让优秀人才主动突破能力边界。面对绩效管理，管理者需要守住一个核心逻辑：用发展视角替代评判视角，用支持体系替代考核工具。

优秀的管理者，已经从考核走向了赋能。赋能是一种领导力，帮助员工走向成功，通过员工目标的实现，达成组织目标，实现共赢。优秀的管理者会做到：

• 搭建平台，赋予资源：优秀的管理者会为员工搭建平台，让二流的人，在一流的平台上，创造一流的业绩。
• 给予机会，充分授权：好枪手都是子弹喂出来的，多给一些机会，充分授权，激发员工的主人翁意识，提高其责任感，有利于释放潜能，实现组织目标。
• 关注过程，发展带教：优秀的管理者会关注员工绩效实现的过程，通过定期沟通，帮助员工优化工作方式，提升能力。

举个例子：

当员工说这个客户太难搞，我搞不定，你怎么回？

• 监工型领导：这么简单都做不好，你干什么吃的？（员工深受打击）
• 赋能型领导：卡在哪一步了？客户的真实需求是什么？我带你找一找销售高手，看看他怎么谈判。（员工觉得你是战友）

真正的过程管理，是当员工遇到瓶颈关卡时，递上装备和攻略。比如下属写方案总抓不住重点，你可以说：我这里有个问题- 数据 - 建议的模板，你照着搭框架，有不懂的随时问我，写完咱们一起打磨。

再举个例子，华为结合任职资格，把绩效管理从任务摊派变成能力升级指南。

• 一般公司管理者派任务：这个季度要完成 30%增长，加油干。（员工只会觉得压力大，满腹怨言）
• 华为公司管理者派任务：上次你的任职资格评估有个2G客户关系开拓的短板，刚好这次有个对接政府资源的项目（链接机会），你可以练一练。你现在对政府合作的流程、关键决策点了解多少？（先摸现状）如果全程参与下来，你最想在哪个环节深度积累？比如前期政策研究、中期方案谈判，还是后期落地跟进？（拆解具体环节，引导具象化思考）。（员工会觉得：原来这是领导在帮助我提升任职资格，真是谢谢啊！）

当你和员工定目标时，不是在派任务，而是在帮他规划职业闯关路线，让每个目标都成为能力副本。当目标不再是必须完成的 KPI，而是能力升级的跳板，员工会从被动接任务变成主动刷经验。

总之，上述绩效三大目的，都远远超过考核，不知道读者朋友们是否认同？如果认同，请转发给更多的人知道。如果贵司的管理者还在把绩效当考核，不妨让他看看本文，也可以参加我的课程《向华为学研发绩效》「链接」，了解更多绩效之道。