为什么99%的上级，不是在问Why，就是在问So What?

@精英打工人们

汇报时，你有没有观察上级或老板最喜欢问的关键词是什么？

比如：月初的时候，上月销售额显著增长。

• 你满脸喜悦地向老板汇报道：“老板，上个月销售额增长了15%”。

• 结果老板反问道：“Why？为什么增长了？”

再比如：月末的时候，用户满意度不好。

• 你心情沮丧地向老板汇报道：“用户满意度在下降，原因可能是产品质量不好”。

• 结果老板皱着眉问道：“So what？那会怎么样？”

由此可见，Why和So what，是决策者提问的两个高频关键词；而执行者一直在描述问题强调事实，他们的关键词是What。

执行思维的典型表现是描述事实（What）；决策思维的典型表现是问Why和So what，不仅不断逼问别人，更是极限逼问自己。

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为什么决策者永远在追问Why和So what

因为与执行者只关注“发生了什么”不同，决策者不仅想知道发生了什么问题，更关注问题背后的原因和未来的影响。

• 如何发现问题背后的原因呢？就是不断地问你Why，直到把你问得无话可说为止。

• 如何找到问题的未来影响呢？就是不断地问你So what，直到把你问得无话可说为止。

所以，下次决策者再这样问的时候，不要认为他们是在为难你，其实他们也是在问自己，Why和So what已经成为他们刻在脑海里的习惯性思维了。决策者之所以成为决策者，也是他们不断使用Why和So what思维的结果。

• 通过Why，他们可以复盘过去发生的问题，找到原因的原因，发现问题的本质。

• 通过So what，他们可以预测未来，判断结果的结果，看到问题的长远影响。

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如何培养Why思维

培养Why思维有很多种方法，我在新书《结构化分析：商业分析+个人成长双维精进》里有系统介绍，这里介绍一种最简单、适合于普通人的方法，叫5Why法，这种方法任何人都可以学会。

1. 什么是5Why

做商业分析和数据分析的同学都知道下钻和上卷，但是普通人面对复杂的指标不知如何下钻，而5Why法其实就是普通人最好的下钻分析法。

5Why法又称5问法，首创者是丰田的大野耐一，在一次新闻发布会上，有人问：“丰田的汽车质量怎么会这么好”？他回答说：“我碰到问题至少要问5个为什么”。

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意、被他问到的人也心里明白为止。

所以，它是对一个问题连续问5个为什么（实际不一定非是5个），然后沿着因果关系顺藤摸瓜，从表层原因到近层原因、到中间原因、再到远层原因，直到探究出本层原因，从而对症下药解决问题。

2. 如何用

那具体如何使用呢？举个例子，你们公司App的日活下降了。

（1）描述问题 。

在过去1周，APP日活环比下降了20%。

（2）连续问Why。

• Why1：为什么日活下降了？

  答案：因为用户打开次数减少了。

• Why2：为什么打开次数减少了？

  答案：因为新版本上线后，很多用户抱怨产品卡顿。

• Why3：为什么产品会卡顿？ 

  答案：因为研发团队为了赶进度，跳过了部分性能测试。

• Why4：为什么要赶进度？ 

  答案：因为老板要求“必须月底发版”。

• Why5：为什么老板这么急？

  答案：因为竞争对手刚发布了新功能，公司想抢先机。

到这里，我们就找到了日活下降的根本原因：为了盲目追求新功能的发布速度，牺牲了产品的稳定性。

3. 能帮你做什么

5Why法本质就是不断对问题下钻，一直触及问题本质。所以，它有3个作用。

• 帮你找到问题的本质，而非表象。

• 避免治标不治本，真正解决问题。

• 让老板觉得你“看得深”，而不是只会执行。

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如何培养So what思维

1. 什么是So what

So what就是不断地追问“所以呢”，这样不仅能看到问题带来的直接结果，还能看到结果的结果。

看到结果的结果有什么用呢？它能够帮助我们判断问题的严重性，规划解决问题的优先级，提前规避和解决问题，预测挑战。

所以，So what的本质其实是系统思维，也就是做更长远、更整体、更系统性地思考。比如，下象棋时，下每一粒棋子前都考虑清楚后续的结果及对策，走一步看三步，其实就是不断寻问自己So what的表现。

2. 如何用

方法与前文介绍的5Why法非常像。5Why是连续询问多个“为什么”，而So what则是连续询问多个“So What”（所以呢）。

我们仍然举上文的例子：你们公司App的日活下降了。

（1）描述问题 。

在过去1周，APP日活环比下降了20%。

（2）连续问So what。

• 日活下滑，所以呢？ 

  答案：用户会流失。

• 所以呢？

  答案：广告收入会下降。

• 所以呢？

  答案：可能会影响季度财报的表现。

• 所以呢？ 

  答案：投资人会质疑我们的管理能力。

• 所以呢？

  答案：最终会影响我们融资和公司估值。

到这里，我们就能判断出来APP日活下降的结果、结果的结果和问题的严重程度：短期结果是用户流失，长远结果是影响公司和估值。据此判断App日活下滑的结果很严重，必须马上高优着手解决这个问题。

3. 能帮你做什么

• 帮你预判问题的短期影响和长远影响，看得比别人更远，未雨绸缪，避免被动。

• 帮你判断问题的严重程度，比别人更好地规划资源优先级，提升资源的利用效率。

• 增强汇报的说服力，让老板重视你的建议。

• 帮你从“执行者”升级为“决策者”。

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如何用Why和So what解决问题

我们仍然举上文的例子：你们公司App的日活下降了。

（1）描述问题 。

在过去1周，APP日活环比下降了20%。

（2）用5Why分析问题的根本原因。

在上文，我们得到了日活下滑根本原因：为了盲目追求新功能的发布速度，牺牲了产品的稳定性。

（3）用So what判断问题的严重程度和优先级。

在上文，我们判断出了App日活下滑的结果很严重，必须马上高优解决这个问题。

（4）提出解决方案。

• 短期：紧急优化性能，修复产品的卡顿。

• 中期：加强测试流程，避免类似问题再次发生。

• 长期：和老板就“速度和质量”的平衡策略，进行深度沟通和探讨。

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总结

所以，下次汇报前，和老板打交道时，分析解决问题时，一定要先问自己3个问题：

1. What：问题是什么？

2. Why：为什么会出现这个问题？

3. So What：这个问题会带来什么影响？

当你对What、Why和So what充分熟练之后，就能感知到自己从执行者的思维转变为决策者的思维，就会发现：

• 你看问题的视角会比同事更深，更容易被提拔。

• 你能提前规避风险，成为团队里“最稳的那个人”。

• 老板不再随便challenge你，而是更信任你。

• 你会逐渐地向管理者转变。

• 当你成为了管理者，你也会不断地逼问下属Why和So What。