 党委前置、审计赋能、科技破壁：国企改革2.0的底层逻辑自2017年起，中国特色国企现代公司治理体系稳步推进。2024年新《公司法》生效后，明确党委会、董事会、经理层的法定职责关系，突出“董事会中心主义”。大量基层国企出于实际需要，采用执行董事制度，形成党委、执行董事、经理层“三合一”或“四合一”的治理格局。此制度虽节省治理资源，但也带来集体决策机制缺失、角色混同、流程重复等问题。这一机制既落实法定职责，又提升决策效率，是新法框架下基层国企治理的重要实践创新。随着新《公司法》实施，国企可由审计委员会替代监事会，监督体系迎来重构机遇。本文总结五大修订方向：强化成员独立性与专业性、显著扩展职权至董事高管监督、前置审核重大事项、完善会议机制、增加工作保障。修订过程可遵循“五步法”：起草、董事会审议、必要时股东大会审批、公告备案、生效执行。同时，企业应避开七大雷区：合规性不足、职权不清、委员专业性弱、机制不细、忽视风控导向、制度衔接缺失、照搬上市公司模板。真正发挥审计委员会作用，关键在于：提升委员能力、强化协同机制、推动监督前移，助力企业实现从“事后审计”到“事前预警”的治理跃升。在深化国企改革和优化国资布局背景下，国有企业参股管理成为防风险、提效率的关键。2023年《国有企业参股管理办法》明确了“依法合规、突出主业、强化管控、合作共赢”原则，为地方提供了基本遵循。各地结合本地发展特点，细化政策并创新机制。例如，甘肃强化党委决策与退出刚性，湖北设置否决权并推动股东协同，山东严控非主业投资与关联交易，云南构建“选聘—履职—考核”全周期管理，浙江推行投前投中投后全链条管理，河北突出财务监管与产权规范。这些地方政策在坚持中央框架基础上，普遍强化集体决策、风险防控、动态管理与党建融合，形成差异化亮点。未来可通过数字化监管与区域协同，不断提升参股治理水平。在复杂多变的外部环境和日益严苛的监管背景下，国有企业亟需从传统粗放式合规向精细化管理转型。本文系统提出构建立体化合规管理体系的五大路径。首先，搭建决策、管理、执行三层专业组织架构，并建立全链条、场景化的制度体系。其次，通过业务流程可视化和多元分析方法实现合规风险全流程识别与科学评估。第三，健全违规行为分级标准与问责流程，强化震慑。第四，推动全员参与合规文化建设，开展分层培训与丰富宣传活动，形成“合规光荣”的正向导向。最后，强调合规管理要从“制度要求”向“文化自觉”升级，助力企业由被动守法走向主动治理。精细化合规，是国有企业实现高质量发展的关键支点。当前，中国企业迈入“科技创新驱动型世界一流企业”新阶段，但现实中，科研与产业常“两张皮”。关键症结之一，是多数国企仍将科技管理与战略规划并列设置，沿袭“两条线”管理逻辑。这种结构虽便于对上对接，但在企业转型为科技主导型发展中已现掣肘。科技部门职能务虚化、资源配置弱、与业务规划脱节，使科技难真正嵌入企业主业发展。知本咨询建议，企业应树立“科技创新就是主业”的观念，整合战略与科技部门，设立“战略与创新部”，统筹创新业务规划、资源配置与外部技术获取，实现科技与业务深度融合。招商局集团的实践表明，这一调整正成为引领国企突破成长瓶颈的关键路径。
|
