01 只有招式没有心法，导致走火入魔很多管理者在学习了一些新的管理手段之后，还没有搞清管理目的和底层逻辑，就直接上了各种流程、工具模板方法，没用对，导致管理手段无效。 案例：绩效管理“以考带管”——完全寄托于制定和评价应用，但绩效辅导不足，组织能力没有提升，绩效完不成。 ⭐华为对绩效管理的理解：底层逻辑是通过迭代，能越来越好地完成绩效。让绩效责任人独立地去做事，然后通过机制让上级辅导下级复盘、改进、再去执行，直到能把事情做好、做成，能完成绩效，这样就是所谓的：通过迭代能够“正确地做事”，机制则是确保责任人必须复盘。 绩效制定确实是一个必不可少的环节，但平衡记分卡只是一个工具，绩效输入实际上来自战略规划和年度规划，最后通过平衡记分卡进行“平衡”加工。目标的制定和评价只起到牵引作用，更多要做的是日常的频繁复盘、绩效辅导。 不是光把绩效定了，即把所谓“正确的事情”定了，以及提前说明：做不好会如何？做好会如何？组织就一定会完成绩效，组织能力需要迭代改进才能成长。  很多企业“以考带管”，只制定、评价，不进行辅导，上下级之间只沟通结果，导致组织对绩效形成恐惧感，而不是向往感，最终导致大家厌恶绩效、形成负担。 完成绩效本来就很难，如果各级管理者再完全寄托于制定和评价，不辅导、不帮助下属如何“正确地做事”，对下级而言绩效就变成了纯粹的压力，而绩效管理的本质是：“主管辅导员工完成，帮助员工成功”。如果只是定了评了目标，绩效就能完成，就不需要这么多主管了。同时，越下到基层的管理者，辅导权重越大。当然，帮助下属成功不是像提线木偶一样，完全告诉下属应该怎么做，而是进行一种做事方法的传递，比如有没有标杆对比？比如有没有谋求成功经验？比如根本原因分析得对不对？比如做事过程中和他人沟通方式对不对？比如有没有因为忽略了关键环节而导致失败？需要给下属机会，让其独立完成，触发绩效责任人能够去自己思考、行动，再帮助他复盘，或者说让其必须复盘。 ⭐捋清管理逻辑很多企业没有搞清楚以上逻辑，就先设计了各层级的工具模板，但是重点都放在了绩效制定和绩效考评、分配应用，中间的东西全忽略了，忽略了绩效管理的底层逻辑是组织能力提升，只有组织能力提升了才能够越来越好的完成目标。 组织能力的提升关键是要先做起来，然后复盘改进，主管要帮助复盘、绩效辅导。目标定的再合理也只是“做正确的事”，但是如何“正确地做事情“？华为认为，必须要通过一遍一遍的去同类的事情，然后复盘、总结、改进，才能提升。每次不进行深刻的复盘总结，这个迭代提升的确定性就会降低，迭代得很慢。  有的人说绩效管理是目标大于一切，怎么真正地做到目标大于一切？真正的尊重目标就是：对“为什么我做这个事情总是做不好”的痛苦进行深刻反思和改进，以更好的完成目标，这种意识和习惯的建立，才是真正体现目标大于一切，才是真正践行价值创造和评价、分配的循环。所以你的差距分析，痛苦么？ 迭代就是平时大量的绩效复盘，大复盘、小复盘......大复盘就是以战略为节点、年度为节点的差距分析，小复盘就是各级主管对下级人员的绩效复盘和辅导。高级管理者对低级管理者复盘为什么组织没管好，管理者对基层员工辅导怎么正确地做事。这些复盘和辅导需要耐心和方法，就要给员工独立做事情的机会，然后帮助他复盘，然后改进，也就是所谓“管理”的本质是帮助被管理者成功，这样完成组织目标的确定性相对较高。否则绩效定完了，但是不去管组织是否有完成的能力，这样达成绩效目标的风险很大，就不是一个确定性能逐渐提高的过程。 ⭐主管如何帮助下属有效复盘很多主管也做复盘，但最后却变成了拷问。实际上是主管对自己的定位不对，做复盘时主管要做教练，而不是法官，主要以问题的形式，引发员工思考，不要营造问责的气氛。因为复盘的目的是：找到不足，改进不足，而不是秋后算账。在引导对方独立思考时，也要及时鼓励托举，给予信心，只要看到一点成就，就要给予肯定，激发主动性。  比如： 1、 这件事没做好，没关系，我们来分析一下…… 2、 没做好也没关系，我帮你顶着，换我说不定还不如你，你不用有压力…… 3、 讲讲过程，具体发生了啥？走到哪一步就走不下去了？ 4、 有没有想过为什么会这样？你觉得是啥原因？问题出在哪？……再想…… 如果实在引导不出来，可以这样问： 5、你看看，有没有可能是我说得这种情况……/你觉得会不会有这样一种可能…… 6、如果再来一遍，你觉得可以做哪些改进？ 7、别人是咋干的？可以去了解参考一下…… 8、你看要不要再试试…… 9、你一定会干好！你肯定没问题！ 10、我就说你行！ 当然，可能要根据员工不同特点、水平，分配不同任务，不能赶鸭子上架。复盘思路也会不同，比如：形式不限，一对一，集体复盘...这些方式都可以，根据具体情况安排。 给员工独立的机会去做事情，领导要懂得去兜底、去复盘、给鼓励，让下属对绩效形成向往，让他觉得“我是和你一起承担的”，这是所谓领导力的一种体现，这是要俯下身来，认真去做的事情。这样做绩效管理，团队成长的确定性才会更高，绩效管理才能真正发挥作用，绩效才有温度。 02 想迭代但是不会方法，慢慢变成了假迭代前不久我们刚辅导完一个企业做销售规划：解决他们在某类市场上机会转化率总是很低的问题。当我们分析到“为什么老是链接不上真正的客户？”这个问题，发现他们的项目、订单基本都折在这个节点，客户自我分析会被固有认知禁锢，不知道问题出在哪里，只会认为：销售很勤奋，一遍一遍跑客户现场，但是发现客户地设备都买完了，又或者见不到客户，继续勤奋地去跑下一家却无果，陷入死循环。 关键在于，复盘时没有发现导致问题的关键原因，慢慢地复盘就流于形式了，其实很多“熵增”就是这么来的。形成这个状态的原因就是：确实缺失一些已经存在但是没意识到的管理方法。不知道这个卡点的根因分析，就要用到TOB客户关系管理中的知识和分析方法，打开认知之后，就会发现，之前在公开网站查询客户信息的方式是不够的，错过了和客户链接的黄金时间，而在这个时间内竞争对手都大概率活动完毕了。 这个问题就比第一个问题更深一层了——向外学习不足，对比标杆不足。对比行业内，或其他行业的优秀做法有没有可参考的，具体是什么做法？视角打开的意识不足，就会导致看似很勤奋，但是没效果。 03 从根本上看，企业没有迭代意识华为很早就认识的到了组织能力提升的重要性，意识到组织能力需要通过差距分析机制不断迭代。 华为90年代的市场集体大辞职，就是为了强行建立习惯。以前能搞定乡镇客户，现在搞不定中心城市客户，到底是为什么，谁能有更好的招？想不出来就真下岗。前董事长，当时市场部的负责人孙亚芳带头辞职反思，就是要躬身入局，带头建立这个习惯。之后在华为的所有总结性汇报中，包括日常业务卡点总结、项目复盘、年度述职、包括战略起点等等，领导都首先问：以前的事情做的结果如何？优秀经验是什么？差距是什么？根因什么？如果搞不清楚，或者糊弄，都得回去重想，几次询问都想不出来，那就换人。  因为不思考差距和改进的主管，能够提升团队能力的确定性低，未来完成绩效的确定性低，放在这个位置上就是浪费时间，这就是迭代机制。 我们很多企业没有这个意识，没意识到不迭代的严重性和长期风险。 如何走出误区：树立差距分析意识、打开视角，不要心急，学习底层逻辑，建立固化机制，先去做起来。 很多企业在业务过程中的细节，其实都被忽略了，很多业务的结果好，或者不好，都没有去深刻反思。很多企业的管理变革为什么失败，也没有深刻的去反思，造成不得不停滞的局面。首先是没有差距分析的机制，或者差距分析的方法不对，没有形成组织的自我迭代的习惯，长此以往，成功机制就沉淀得特别慢，甚至长期没有产生。 改进的关键就是首先要建立意识——建立差距分析的意识，从一号位到各级主管带头建立，带头检查。不管是管理改进，还是业务问题，遇到挫折都需要静下心来，冷静客观地深度剖析原因，不断的去追问为什么，按照正确的方法去剖析，找到真正的原因并去解决，才能不断提升组织能力，组织的肌肉才会越来越强，获取未来市场更大的成功。 关于·华智微光 华智微光咨询的顾问团队主要团队由华为、微软、苹果等世界500强企业高管与专家组成，具备多个领域的专业服务能力，拥有十多年高科技型企业推行管理变革的经验和培训咨询经验，公司创立6年以来，服务的企业超过上千家，多年的咨询服务经验为华智微光咨询积累了丰富的研发型制造业的咨询案例，从而让华智微光咨询能帮助更多的中国科技公司学习标杆企业极具落地性的管理思路，实现其业绩的长期有效增长。 产品：公开课、训战工作坊、咨询 服务领域：具备战略、营销、人力、财经、研发、供应链等多个领域的专业服务能力 客户选择：聚焦规模在1~20亿、高速增长、人才密集型的高科技企业，为超过200家该类型企业赋能，对风口之上企业/高知创业的团队现状有精准、独到的理解，更能从现状出发，解决企业实际问题 服务过的客户：大疆创新、京东方、金风科技、浪潮集团、盈峰集团、洲明集团、佳都科技、丘钛微电子、华大智造、科大讯飞、西顿照明、长飞光纤、华测导航、TATA木门、志邦家居、海柔创新、富创精密、睿创微纳、中泰集团、艾罗网络能源、瑞为技术、隆利科技、海清视讯、优艾智合等 |
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来自： blackhappy > 《职场》
