提升领导力的强势谈话艺术（一）

　　1满怀信心考察现实

　　生活起伏不定，不要试图改变它。

　　计划总是赶不上变化，原因就在于我们日常工作和生活中，现实总是如此善变，经常把我们的计划搞得很复杂。不管是社会、家庭还是我们个人的现实，在我们与之博弈的过程中，它总是胜利者。事情在变，世界在变，你我也在变。商业伙伴、生活伴侣、朋友和雇主等等都在变，我们无时无刻不在发生着变化。正如莉莲·赫尔曼所云："人们变了，但却忘记了相互告知。"事实上，我们不仅疏于告诉他人我们的变化，而且也善于对自己隐藏这种变化，无怪乎现实中的各种关系都支离破碎了。

　　公司里传统的战略规划年会已经变得过时了，因为对于公司的执行层来讲，花两天时间开会，确定公司目标，制定可行的计划，然后再用一年时间去执行，这种方法根本就行不通。公司成员必须每季度聚一次，互相交流一下："从咱们上次开会到现在又发生了哪些变化？"正如一位公司总裁所说的："我很想紧握现实，但现实却总在发展变化。"

　　我们所能希望的最好情况，引用商务咨询顾问罗伯特·布里奇斯的话说，就是："能够驾驭未知的情况。"各种情况总会出现，可能是外部的也可能是内部的，有些你可以施以影响，有些你却无能为力。

　　生活起伏不平

　　从与那些企业领导一起工作开始，我就清楚地认识到现实变化之快。比如，占你一半业务量的客户申请破产；你最重要的员工离你而去；或者是你的竞争对手突然带着一种更完美的产品出现，让你来不及与之竞争或打败他；或者出现了新技术，使你的产品或服务完全落伍了。随着经济形势的起伏动荡，你的心情也会随之忽好忽坏，公司业务搅得你心神不宁，不知所措。

　　另一方面，也许你苦苦追寻但从来就没寄希望的客户突然到来，而且他所带来的利润好得让你措手不及；比如２００１年最后一个季度，白令海的一个捕蟹公司老板忽然收到来自日本客户的两倍于平常的订单，搞得他手忙脚乱。为什么需求这么大呢？原来"９·１１"恐怖袭击后许多日本人取消了旅行计划，只好呆在家里。正是由于他们在家里呆着，所以需要吃大量的蟹。恐怕我们很少有人能预测到恐怖袭击与蟹消费有什么关系吧。

　　好像所有公司都有担心的事，或是因为销售额太低或是因为销售额太高；对于个人来讲，我们也有担心，或是因为我们的需求没有完全得到满足，或是我们拥有了想要的一切；我们或者失去或者收获，不管怎样，快乐总是躲着我们。

　　或者你可能意识到，在生活的某个方面你正春风得意。生活就像学校里你最喜欢的课一样，你每天都急切地想去学习。要么是你得以升迁或是与一位佳人坠入爱河。不管怎样，总是出现好事儿，而你也不想放弃。这就有点儿像在同一天里，你既要参加期末考试，又中了彩票一样，兴奋与触手可及的担心交织在一起。你已经得到馈赠给你的一份珍贵礼物--一个令人激动的崭新的现实--这一点你清楚！在你内心深处一个充满深情的声音向你召唤："好好听着，你这家伙，你最好认真地改变一下，否则这次你会错失良机。"

　　让我们面对这些现实吧。这个世界我们无法控制，生活是起伏不平的，不要试图去改变它。

　　"玩具球"现实

　　不管你是组织的管理者还是参与者，你都会发现，如果不能定期对实际情况进行通盘考虑，那么你尽力实现组织目标的努力往往不能如愿。这种情况你知道。但是，把现实表述清楚却并非易事。下面我给你解释一下我的意思。把你的公司想象成一个玩具球，现在把这个球涂上红色、绿色、黄色和蓝色的条纹。假设你是这个公司的总裁，你正好站在蓝色的条纹里，也就是说，你每天，你日复一日地都在蓝色的条纹里生活。这时如果有人问你，你们公司是什么颜色的，你就会俯视脚边，然后说："我们公司是蓝色的。"

　　你怎么知道公司是蓝色的？因为你被蓝色包围着，打开抽屉，看到的是蓝色；你拿起电话，听到的也是蓝色；你走在大厅里，闻到的是蓝色；你每天吃、喝和呼吸都是蓝色。从你站的地方而言，公司本来就是蓝色的，甚至更准确地说，蓝得发青。

　　接下来，你来开会，向与会者说明你要执行一个令人激动的计划。当然了，你会说这个计划十分好，因为公司的蓝色都考虑到了。

第2节：全体同意

　　这时首席财务官认真地听着，皱起了眉头。因为她生活在红色的条纹里，她每天都深深地陷在红色里，现金流转很紧张。她深吸了口气，壮着胆子开口了："这个计划让我感到兴奋，但是当你把公司说成蓝色的时候，我怀疑你是否研究了最近的现金流转情况，这些天，我们一直忙着处理大量此类问题，我们能不能谈谈这些？"

　　然而，很多领导都不喜欢反对意见，你多半也如此，所以你可能就回答说："可以，把你说的那些问题拿到桌面上来，让我们看看！"结果争论就开始了，你说蓝色，她说红色，蓝色，红色……如此反反复复。

　　这时，生产经理又蠢蠢欲动，他生活在绿色的条纹里。他就想了："人啊，人。提出这个计划的时机没法再差了，但每次我说出自己的观点时，总是被视为反对者。更何况，现在快到午饭时间了，我再说几句，那这次谈话就更复杂了，没人会愿意听。"

　　工程副总裁也保留着不同意见，他生活在黄色的条纹里，但经验告诉他，不同意见会引发争论和敌意，结果有人就会倒霉。以他的阅历，就是鹬蚌相争，渔人得利。所以他成了墙头草，最后谁胜利他就应和谁。结果这个关键的执行者，也是掌握着重要信息的人，实现了惊人的"壮举"，龟缩在那，最后消失了。

　　这种情况是可能发生的，这你知道。想想一场会议从头到尾，你发现自己一直努力在想那个副总裁到底来没来开会。实际他来了，但他就是不出声，不让别人发现自己的存在。一些人特别擅长此道。他们可能很出色，但让人失望（也是让人气愤）的是，他们既不发表意见也不放弃，态度不冷不热。他们好像是参加会议了，但至多也只是礼貌性地表示中立。

　　全体同意

　　公司里这种尽力躲藏的现象十分普遍，以至于这种行为最后有３个称谓。想象一下，一位公司领导在会议桌一头滔滔不绝地讲话，称赞当前策略的明智。这位领导也像其他好领导一样，有时候想给其他人一个回应的机会，比如他可能会问："你们觉得怎么样？"

　　而此时，会场一片安静，不自然的安静，就像一场暴风雨来临前的寂静一样，鸟儿不鸣，树叶不动，只有阴沉沉的天空预示着一场暴风雨即将来临。在会议桌旁，人人都低头注视着地面，每个人心里都有自己的小算盘，都努力躲开领导的视线。某个不甚精于这种隐藏之道的倒霉蛋被叫了起来。

　　"吉姆，你认为这个计划怎么样？"

　　吉姆脸上那副表情活像一只关在小箱子里的猫--几分迷茫，好像是表明自己并没有真正在场，而且你也不在场。而此时领导正等着吉姆的回答，他还必须得说点什么。

　　吉姆点了点头。他的头只是机械地上下晃动，似乎他正盯着桌子上的一个污点。

　　领导笑了。

　　"那么，伊莱恩，你呢？"领导还要问下去。

　　伊莱恩也是那样，头一低，眼不抬，点了点头。

　　于是，随着领导的提问，参加会议的每个人都会如此这般地表示。

　　结果，全体同意！

　　领导很满意，最后总结说："好吧，我们周一就开始执行！"

　　在连环画中，人物心中所想的（会写在人物头顶上气泡一样的圈里）往往是他们头脑中原本的想法。我们喜欢呆伯特的连环画，因为这些人物总是想什么说什么，而且通常也是我们自己所想的。同样地，如果我们能知道那些与会者心中所想，知道负责实施这项计划的人的想法，我们也许会意识到："这项计划根本就没法执行，简直是疯了！"或者"这个傻瓜公司要完蛋了，我得抓紧时间另谋高就！"或者"要是我买了一张去巴巴多斯岛的票，接着便失踪了，真担心家里人会知道。"

　　我们无法知道别人心中想什么，除非他们告诉我们，即便如此，我们也无法保证他们说的就是他们心中的真实想法。但是，如果我们问问就会知道，绝大多数人还是想听到真话的，即使真话有时可能不中听。

　　我有一个朋友是高级主管，很多人都惧怕他，最近他提拔了一个很有胆量的员工。这位员工曾经带着一大桶沙子进了他的办公室，然后把沙子倒在了地毯上。"你到底想干什么？"朋友质询道。

　　那个员工回答说："我只想告诉你，我三番五次提出的话题，你总是避而不谈，那你干脆把脑袋扎进沙子里算了①在英语中，把头扎到沙子里是说故意不看即将到来的危险--译者。"

第3节：总结

　　你敢肯定，如果这个员工没有十分的把握认为公司将面临灭顶之灾，他不会采取这种大胆而且冒险的做法。他肯定是经过一个不眠之夜，认为不仅他自己应该知道这件事，而且他的同事，他的客户，他的领导都应该知道这件事，最后他决定，要么告诉大家，要么他就离开公司。这名员工告诉他的老板说："每个人都在'篮子'里，'篮子外边已经危机四伏，而我所关心的是避免'过于坚固的篮子'（固步自封不考察现实）。"

　　经过这次"过激"事件后，公司内的交流开始注重考察现实，激励大家学习同时解决了难题，增进了彼此间的关系。结果公司做出了必要的调整，避免了可能发生的灾难。

　　如果你遇到类似情况，我并不建议你也提着一桶沙子去找领导。但是，我们确实应该认识到要对那些对我们实话实说的人、不迁就我们的人、不向我们妥协的人要更加认真地对待。相反，那些把现实描述得过于简单和完美，好像事实就是如此，对于这些人我们也必须有清醒的认识。

　　如果你是个值得有人提桶沙子去找的老板，或许你曾用这种牢骚来为自己辩解过："我费尽了心血，没想到只是剃头挑子一头热，什么结果也没有。"但实际上，可能就是你阻碍了结果的出现。

　　总结

　　全体同意现象不仅发生在企业里，也会发生在家庭中。因为人们总是不说真心话，所以无论是公司还是家庭都会出现各种各样的问题。没有人真正去问，也没有人真正来回答。

　　问问自己下面这些问题：

　　·与别人谈话时我要达到什么目的？我经常谈论什么问题？有没有更有趣的话题？

　　·多长时间我会出现言不由衷的情况--仅仅是出于礼貌的言不由衷？

　　·在参加的会议中，我知道的有多少次没有讨论真正的问题？婚姻中有多少次这样的对话？我们努力避免什么样的话题？

　　·如果我得到保证，对方必须诚实地回答我三个问题，那我会问谁？问什么问题？

　　·如果不能确定和解决真正的问题，那么公司将为此在经济、员工情绪和人才方面付出什么代价？同样地，我的婚姻会付出什么样的代价？我个人会付出什么样的代价？

　　·多长时间我把团队或员工召集起来，把他们真正关心的问题摆到桌面上，努力进行一次诚恳的交谈？那么在家里呢？我和爱人相互间到底有多真实？

　　·我最后一次说出真心话和真实感受是什么时候？

　　·如果让我描述一下团队的团结协作程度以及领导团队的责任，我会怎么说？同样地，家庭成员之间呢？

　　·我们组织的领导对什么问题总是故作不知？家庭成员对什么问题也这样故作不知？我对什么问题故作不知？

　　·我在多大程度上确信团队成员高度忠于一个目标？我在多大程度上确信配偶高度忠于我对我们未来的设想？

　　·我最后一次在对话中直接指出同事和家人的错误行为，结果改善了我们的关系，是什么时候？

　　·如果我们在公司里的对话没有改变任何情况，那对我自己的成功和职业发展意味着什么？对我的部门意味着什么？对重要客户意味着什么？对整个公司的未来意味着什么？那么我的婚姻呢，如果对话没有改变任何情况，对我们夫妻俩又意味着什么？对我自己意味着什么？

　　·我与一些人（包括高级行政人员、同事、项目经理、客户、生活伴侣，最重要的是，与我自己，与我自己的精神）没能进行的是什么样的对话？如果假设可以进行这样的对话，现在会有什么不同吗？所有事情都会有所改变吗？

　　·如果与生活中所有重要的人，包括配偶和家庭成员进行的对话能够成功地考察现实，能够激励学习，能够解决困难问题，而且能够充实彼此的关系，那么这给我的生活将带来哪些不同？

　　我认为的事实会是绊脚石吗？

　　建议每个人都要说实话可能太单纯了。威尔·舒茨曾经数十年为研讨班讲授诚实问题，她认为事实是最伟大的简化专家，在一个讲事实的环境中，人际关系和企业组织会变得简单清晰并且具有活力。但舒茨也承认，事实本身还不同于简单。

　　我们稍微中断一会儿，思考一下事实。毕竟我们并不清楚什么是事实，是否每个人都知道有事实。

　　我们每个人相信的事实也许只是简单地指我们对现实的看法。而当现实情况发生变化（什么时候不发生变化？）或者我们忽略了多样性现实（还记得玩具球的例子吗？）的时候，如果我们还在熟悉的或自己喜欢的现实中站稳脚跟不动，我们的这种观点就错了。或许我们所认为的事实在今天的环境下已经不再是事实了。

第4节：谁了解事实

　　例如，大多数人认为，有些人是无法与之交流的，这正如萨奇莫所说："有些人，如果他们不知道，你就别告诉他们。"经历过无数次失败的对话后，也许我们认为这一信条是可以理解的。

　　然而我一直认为，也许我们与他人谈话的方式有问题，我们的谈话方式对于那些"难缠"的人不起作用，但其他方法可以而且确实能发挥作用，当然不是恐吓威胁的方法。其实这就是我们的信条，关于能说什么、能对谁说和怎样说的信条，它就成了绊脚石。如果我们能放弃这种信条，那么富有成效的谈话就很容易进行了。

　　谁了解事实

　　怎么考察现实呢？绝大多数人发现如果一直坚守我们已经确定的现实是很容易的，更多时候，就像上面说的，我们很容易坚守在玩具球上一种颜色的条纹里。但我们的竞争优势却是认知不断变化的事实并迅速做出反应。如果我们能够接受多样性现实，那就会创造出比以前更多的机会。

　　但问题是：到底谁知道公司是什么"颜色"这个事实？

　　这个问题的答案就是公司里的每个人，包括一点儿经验都没有的档案管理员都会对公司"颜色"有一点儿真实的认识。最重要的词是"一点儿"。没有人，包括ＣＥＯ自己也不会知道全部事实情况，因为每个人不可能总是呆在所有的位置上。

　　当然，这也适用于我们的家庭关系。家庭中每个人都对婚姻事实有自己的一点了解，无论是配偶还是孩子都是如此，甚至家里的狗提出一两条建议，你也别感觉到奇怪。

　　多样性的现实与相互矛盾的现实是同时存在的：这是事实的，那也是事实的，其他的还是事实。正如安妮·拉莫特写的："现实的复杂让人应接不暇。"

　　这样来看在任何情况下都没有真正的事实，那就又出现一个问题："对于现在而言，哪种事实是最好的？"为了找到现在我们最需要了解的事实，我们应尽可能去听取每个人的意见。所有人的看法都是欢迎的。不管他们的专业是什么，每个人对公司其他部门都有自己的看法和意见，每个人都可能对公司行动有一个更好的建议，个人的想法总不如把所有人的想法集合在一起好。我就听有人说过："我们应该铲除那种开会就躲起来的行为。"我同意这种说法，同时推荐强势对话作为解决"过分想当然"这种恶习的良方。

　　例如，如果我们问团队成员："如果不可能的情况变得可能，是否每件事都会改变？"或者"想象一下，如果我们是城里一个新的竞争者，拥有雄厚的资金，那么我们如何做得更杰出？"那会产生什么效果？

　　本章的后边我会给你介绍一种功能强大的对话模式以考察现实，使你无论在工作中还是在家里都可以与任何人就任何话题进行对话。但是，首先我得提醒你，强势对话的目的之一就是先让每个人都把眼中的现实拿到桌面上来，这样我们才可以进行考察，注意是每个人的！

　　不过很多企业领导者都曾对此有怨言："你得常常花时间了解每个员工对公司的零星看法，我又多了一件差事。强势对话太花时间了。"

　　其实并不总是如此。我曾经进行的一次强势对话仅用了几秒钟（比后边的对话用时还长）。但是，强势对话通常确实得花时间。

　　但问题是，以其他方式代替强势对话更花时间。

　　绝大多数领导通过实践认识到，直到了解了关键人物和全体员工对现实各种各样的看法--有时候还是互相矛盾的看法--时，公司计划才可能果断地付诸实施。如果你反对或不接受其他人对现实（无论是在企业中还是在家里）的看法，那你就还得花费时间、金钱、精力和情感，安静高效地解决由此带来的后果，因为有些人认为自己的经验、意见和信条显然没得到一点注意，他们会怀恨在心搞破坏。

　　将现实拿到桌面上来

　　考察现实有三个阶段。第一阶段是在桌面上明确问题，如果你头脑中同时有解决办法，那就提出来。换句话说，这是我们现在看到的现实，是我们从自己的角度看到的现实。必须简洁地说清楚："这就是问题，这是我的提议。"

　　另一个变通的办法是有想法先不说，让别人先提出他们的想法，然后再说出自己的想法；但是我发现，当提出明确的想法作为大家思考和讨论的出发点时，开始对话时机最佳。如果你没有建议，那就只需明确问题，然后继续进行。

第5节：将现实拿到桌面上来

　　如果你的提议很有见解，而你又很谨慎，一旦你提出了自己的想法或把问题描述完了，不要只问："你们认为怎么样？"要鼓励别人提出意见，看其他人是否理解了你的话，比如你可以说："在继续进行之前，你们还需要澄清哪些问题？"如果注意到有些人保持沉默，但看上去比较迷惑或者很关切，那你就问："艾莉森，你有什么问题？"

　　注意：我可以想象得到，在一些人的职业生涯中，可能会发现有这样的团队成员，就像查尔斯·巴克斯特（美国作家）的小说《爱情盛宴》里的一个人物，一贯坚持那种"誓死中立，而且毫不动摇"的态度。不管你多么真诚礼貌地鼓励他们发表见解，他们都会拒绝。但是由于他们在企业组织或家庭中的立场和影响力，他们恰恰是前进中的拦路虎和绊脚石，除非他们上了"飞机"（除非他们不在场），否则就会像喝醉酒的司机转弯时候撞到的树一样："它就站在那，就能杀死你！"在第四章中你会学到一种方式，使你有能力信心十足地面对这种人。

　　一旦你确信每个人都理解了你的提议，那就看一下大家是否同意。举例来说，你可以这样说："我相信这是个正确的方法，也是正确的行动计划。但我怀疑你们是否还有不同意见，如果有，我很想洗耳恭听。我知道我的热情可能很难让你们提出不同意见，但我的工作是为我们的企业做出尽可能好的决策，而不是劝你们同意我的观点。所以，请各位说出来吧。"然后你就一个一个地问参加会议的人。"萨拉，你在想什么？""迈克，你对这个提议有什么看法？我欢迎你对此提出反对意见。"

　　这种鼓励会让人们展露胸怀，因为你是在众人面前公开地、积极地鼓励他们说出反对意见，你的行为已经表明你准备接受不同意见。

　　当其他人说出自己的意见后，也要这么做，比如你可以问：

　　"吉姆，你对迈克的想法有什么意见？"

　　有时，我也用其他更生动的话来鼓励团队成员对其他人的想法提出意见。"在你的鱼线上系上诱饵--一个信条、一条意见或一个能引发争论的问题--然后投到河里，看谁会上钩。如果你不想与同事建立那种不满意的、不稳定的关系，那你就给他们一些他们感兴趣的东西，鼓励他们对你的看法提意见。"

　　警告：如果有人受到鼓励准备对你强烈坚持的看法提出意见，你可要忍住，不要马上起来捍卫自己的观点。我经常观察团队成员对这种看起来很真诚的鼓励做出的反应，结果发现，由于一些领导下意识地想坚持自己的观点，使得成员不再反应了，对于屋子里的每个人来讲，好像领导是在说："很显然，你们并没有抓住我想法中最重要的部分，我再给你们解释一下吧。"当我们犯这种错误的时候，实际上是在告诉所有与会者，我们鼓励他们说出不同意见的时候，我们并不是真正想听。

　　不要坚持自己的观点，而要设法去了解其他人的想法。比如你可以说："迈克，你可以进一步解释一下吗？这样我可以更好地理解你的想法。"

　　这样，考察现实的步骤就清楚了：

　　１．提出自己的想法

　　２．检查他人的理解情况

　　３．检查他人是否同意

　　顺便提一句，指望那些很有经验的人并不是总有帮助。相反，应该多问问那些处于最佳位置的人。谁在事情发生的关键时刻在场？这次行动谁是关键人物？那个人不一定总是指派的领导。还有，谁正好是你的下属？也就是说，你任何决策都会影响到的哪个人？

　　那么考察多种现实的结果是什么？就是人们学习如何思考。很多所谓的学习经历都不可能给你真正思考的机会。事实上会议只是拙劣地掩盖一种事实，即努力劝说他人（职员、家庭成员）同意教师的（管理者的、伴侣的或配偶的）意见。真正的思考只有在每个人都努力考虑不同想法时才会出现。

　　谁知道呢？也许在对话进行过程中你的立场发生变化。当事实得以通盘考虑后，与会者走出会场时的想法肯定是任何个人不可能有的。我们有时会发现自己只是在厨房和起居室外面，却没有注意到更大的范围（门口还有高速公路呢）。

　　满怀信心考察现实有时会挽救一个企业于毁灭的边缘。正如埃米尔·夏提埃指出的："没有什么比一个人固执己见更危险的了。"

第6节：避免责备他人

　　很重要的一点是，考察事实可以使你产生一种对决策的责任感。人们都会产生这种责任感，即使他们没有必要同意这种决策，由于已经征求过他们的意见，他们的观点得到了尊重，同时由于他们理解了做出这种决策的原因，所以他们也会有责任感。

　　避免责备他人

　　如果我们能够承认现实是复杂的，那我们也会承认我们走到现在的整个过程--所有那些导致糟糕结果的大量问题（像谁、什么事情、什么时候、什么地方以及为什么）--也一样复杂。那我们该怎么谈论这些呢？我们如何在不让人们三缄其口或有戒心的情况下谈论错误和失败呢？

　　现在提供一个思路供你参考："在任何情况下，那些能够不责备他人但却能最准确地说明现实的人，不管是否会得到任命，最终都会成为领导。"

　　作家埃德温·弗里德曼曾经这么说过。但说得容易做起来难。

　　出现不好的结果时，很多人就会指指点点，是他做的，是她做的，是他们做的，或者不是他们做的。这种无端指责的行为不可避免地会导致人们产生戒备心理，结果就不可能畅所欲言地讨论，问题也不会得到解决。

　　几年前一位ＣＥＯ被任命来领导一个公司走出困境，我目睹了这种情况。这个企业的许多人我都认识。那个新任命的ＣＥＯ叫罗杰，他手头的工作很棘手。由于前任领导的行为已经使员工们心灰意冷，所以罗杰就试图用一种高压政策来改变这种局面。在许多人看来，罗杰好像并不愿意听取别人的建议，不仅如此，那些对他的行为提出意见的人反被他视为敌人。员工们既愤怒又失望，担心新的领导会与其前任一样糟糕。

　　公司廊前屋后的交谈变得很严肃，又一次领导的失败好像在所难免了。很多人都不再支持罗杰了，他也被人们赠送了一个不光彩的绰号："漫步的死囚"①蒂姆·罗宾斯导演的一部影片，被译为《死囚１６８小时》或《死囚漫步》。但在本文中这两个译名似乎不很贴切，故译为"漫步的死囚"--译者。

　　在餐厅里一次非正式职员聚会上，当几个职员议论罗杰最近的几个错误时，一个叫伊丽莎白的员工说："我为我们现在的行为感到困惑。可以坦白地说，我们如此指责罗杰是一种犯罪，我坐在这感到羞耻。这个时候来领导我们公司，对任何人来说都是费力不讨好。现在士气低落，收入下降，客户牢骚满腹。我们的领导正在尽其所能地领导我们艰难前行，以早日走出低谷到达光明的彼岸。我正在想，我们应该做什么来支持他继续努力。"

　　另一个员工回应道："醒醒吧，伊丽莎白，没人能跟罗杰说话，你根本无法告诉他任何事情。"

　　伊莉莎白说："那么我们如何让自己成为他可以倾听的人呢？也许我们应该改变一下方法。而且，我们对现行的策略又了解多少呢？我们现在的目的是让情况发生变化，也许我们能够学得一两点经验。"

　　当大家都冥思苦想并开始提出建议的时候，人们的情绪变了。第二天，伊丽莎白请求与罗杰见了一次面，她这样开始了他们的谈话："我坐到这儿有两个原因，首先，我表示歉意，我们不该背后指责您，也不该不支持您。我认识到我的态度一直是个障碍，现在我想让您知道，我的态度已经发生了很大的转变，我很希望尽我所能通过任何方式来帮助您。其次，我想建议您与员工举行一次会议。作为我们的领导，您需要我们的支持，而且我也希望您接受这种支持。由于担心报复，一些可能是比较好的想法一直没有向您提出来，我希望您能接受这些建议，也希望您能把来年采取的策略及其原因尽可能详细地解释给我们员工，我相信这将成为我们和公司的一个转折点。"

　　在随后的几个月里，伊丽莎白因为促进公司好转而受到员工们的敬重，那么在家里又该怎么做？当所爱的人行为不利于彼此关系的时候，我们怎样既不责备他又把事实说清楚？