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在麦肯锡的系列方法论中，界定问题一直是最核心的底层逻辑，简单来说，界定问题中的“界”，是指问题的边界、范围，而界定问题中的“定”，则是指确定问题的终极目标和条件，准确界定问题，才能真正解决问题。3、通过界定问题的目标和边界过程，其实已经在对问题进行结构化拆解，对各项问题进行价值排序和资源分配。关于界定问题，在麦肯锡的方... 阅29 转0 评0 公众公开 23-07-05 08:04 |
川大女生造谣农民大叔的教训：读书不是让你欺负人。她犹豫片刻后，果断走上前去，对着大叔一顿噼里啪啦的教训，并要求查看大叔的手机。大叔打开手机相册，让小张同学一张张地翻看，借此自证清白——大叔手机相册里，没有一张偷拍小张的照片。当民工大叔在儿子的陪同下报了警，当曝光民工大叔的小张同学被网友反曝光，当四川大学因此被推上热搜... 阅53 转1 评0 公众公开 23-06-13 08:28 |
技术岗向管理岗转型的秘籍。记得上篇文章说过，技术路径虽然是绝大部分工程师的发展方向，但是不代表技术岗的待遇就不如管理岗。技术岗-->管理岗一个技术型工程师如何进入管理岗呢？技术岗到管理岗的能力转变做管理不像做技术，技术的问题非黑即白，管理的问题往往比较主观，更多的是沟通。管理需要学习基本的管理知识，如项目管理、人际冲... 阅161 转0 评0 公众公开 23-06-04 08:58 |
能换位思考的，都是聪明人。换位思考，心就宽了。纵使如苏东坡这般才高八斗，也有认知达不到的地方，出丑皆因不懂换位思考的傲慢心态。换位思考，就会明白：你不了解的事，不代表别人就一定不清楚；善用换位思考，耳朵就顺了，心就宽了。换位思考，情就暖了。换位思考，事就成了。李嘉诚当然明白，但他更懂得换位思考。事实证明李嘉诚是对的，... 阅1 转自小勋3z4x5... 公众公开 23-05-26 17:25 |
带团队就是带野心、带梦想、带欲望、带状态 !带团队就是带野心、带梦想、带欲望、带状态。经营企业说到底是经营人，管理说到底是借力。失败的人以其一己之力解决众人问题，成功的人集众人之力解决企业问题。经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。作为老板，不要怕员工比你强，如果员工比你弱，说明... 阅1 转自小勋3z4x5... 公众公开 23-05-26 17:25 |
管理的最高境界是信任，而非监督。一些单位却错将“问题意识”理解为“怀疑一切、否定一切”，看看员工工作中有没有漏洞、下发的管理办法中有没有寻租空间、合作伙伴管理上是不是有管理真空……当组织对员工采取“问题导向”的时候，员工会产生“防备心理”，如果本身没有问题，就会尽可能地降低承担责任的可能性；员工不再相信组织，组织也不... 阅1 转自小勋3z4x5... 公众公开 23-05-26 17:24 |
管理中没有执行力，一切都是扯淡。而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。绩效管理：鼓励员工勇于面对绩效，评价是为了改进，不是为了处罚，绩效辅导大于绩效评估。观点：对于执行力最直观的说法，就是“今日事今日毕，秒事秒毕”尊重自己的工作，最起码应该做到的，就是有始有终，所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要... 阅1 转自YXBTSG 公众公开 23-05-26 17:23 |
流程的作用就是为下游客户创造价值，但是上游客户流程设计往往是闭门造车，流程客户从上游流程交付的输出获取不到关心的内容，反而是流程客户看不懂和不关心的内容。由此对流程产生不满、流程与业务需求脱节，这就是流程与业务需求两张皮。企业有流程，但没有流程绩效，公司绩效、部门绩效与流程脱节，按照流程做，肯定会有流程效率和效果，会... 阅1 转自Alexandre... 公众公开 23-05-26 17:23 |
到我们公司上班一个星期左右，他私下问了好几个同事公司的情况，侧重于薪资福利和工作内容情况，比之前了解的要详细得多，他觉得跟他预想的不太一致，然后他又从其他渠道了解到另一家公司的情况，从工作内容来说，另一家公司要轻松一些，所以他就果断辞职去另一家公司了。原因是别人都是公司刚成立时加入的，那时候公司缺人，所以在招人时给的... 阅40 转0 评0 公众公开 23-05-21 11:12 |
【管理感言】提升精细化管理水平 促进企业高效发展精细化管理是一种意识，一种观念，一种态度。“精细化”管理就是重细节、重过程、重基础、重落实、重质量、重效果，认真做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。在企业管理过程中，细节管理尤为重要。企业要实现精细化管理，首先管理者要有精细化意识，同时，也要教育员工在精神上接... 阅79 转0 评0 公众公开 23-05-20 09:53 |
