| 共 30 篇文章 |
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请在实际工作中确保计划是有行动的，而行动是有计划的。如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。如果要保证计划是有效的，就需要从总公司... 阅34 转2 评0 公众公开 19-12-29 10:19 |
陈春花：当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了。1.管理只对绩效负责：无论采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式。1管理只对绩效负责。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；管理始终为经营服务，可以用这样一个比... 阅21 转0 评0 公众公开 18-09-11 21:54 |
所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。结果导向也就是目标导向，是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成目标，而且是团队或组织的目标，不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人。所以，对于管理者来说，仅有人际沟通技能是不够的，因为人际沟通的效率和范围是有限的，在组织规模扩大后，... 阅34 转0 评0 公众公开 18-05-15 17:36 |
（亲，分享）时间管理的出发点，在于学会处理事情的优先次序，先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急” ──也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。第一象限是重要又急迫的事。第二象限是重要但不紧急的事。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫... 阅4167 转17 评0 公众公开 18-03-05 23:51 |
阿成是T连锁有限公司R店店员，因销售能力强最近被提升到G店当店经理，不过自打阿成做了店经理后，G店员工逐渐不愿配合他工作，店里业绩也时起时落，这让阿成很头痛，究竟是什么原因呢？员工看到店经理主动将机会给自己锻炼，他从心底也会尊敬自己的领导，这样店经理管理起来更容易，因他店员会更听话，更乐意付出，所以建议阿成应及时调整自己... 阅26 转0 评0 公众公开 17-10-12 12:45 |
4、小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文化的养成。这个问题是最可怕的，很显然的是，实行绩效考核后，大家一定首先关注的是自己的目标是否达成，至于团队目标一定是第二位的，至于他人的目标，就只能呵呵了。实行绩效考核，其实是无奈之举，如果公司有良好的团队文化，一定会看不上所谓的绩效考核。从另一个角度讲，推行绩效... 阅43 转0 评0 公众公开 17-10-05 17:48 |
目标就是无法合理的，各个部门所要做的不是讨论目标是否合理，而是在既定目标之下如何组织资源来实现目标。当对目标进行分解后，有可能出现两种状况：员工觉得目标不现实、主管发现目标不现实。【德鲁克观点】强调目标管理是“自我控制的管理和参与式的目标设置”，所以主张目标的制定以工作实施主体为主，由被考核者提出可行的目标，这样产生... 阅41 转1 评0 公众公开 17-10-05 17:08 |
8张图说清绩效管理的价值！组织开发绩效管理系统的原因有很多,绩效管理鼓励管理者与员工对话，但这种情况不经常发生。建立文档化绩效纪录，可以让HR更加快速的了解员工过去的工作表现，同时对公司业务发展和战略决策有着非常重要的参考价值。公司需要在发展过程中不断地调整策略以对准组织目标，绩效管理可以让员工深刻的感受到个人贡献与实现... 阅35 转0 评0 公众公开 17-10-05 03:31 |
根据R·梅雷迪斯·贝尔宾教授的最新图书《管理团队：成败启示录》里讲的“贝尔宾团队角色理论”，你的团队需要这九种角色：智多星、审议员、协调者、执行者、完成者、外交家、鞭策者、凝聚者和专业师。“协调者”擅长发挥团队的潜力，他们认识到并且鼓励发展团队成员各方面的才能，只要这些才能可以帮助团队达成自己的目标。“凝聚者”... 阅221 转0 评0 公众公开 17-10-05 02:13 |
