施能自:见证中国管理咨询的历史

施能自：见证中国管理咨询的历史

“管理咨询公司的角色，一是催生企业变革的‘催化剂’，二是引进国外先进经验的‘先知’；三是‘打手’——却唯独不是‘医生’。”对于咨询公司的角色，施能自有上述总结。         　　今年是施能自加入咨询行业的第二十四个年头。他曾先后担任过安达信、毕博的咨询领导人，现在掌管着德勤中国区的企业管理咨询业务。和他的看法相映成趣的是，《第一财经日报》记者眼前的施能自温文尔雅，更似悬壶济世的医生，丝毫没有“打手”的仪态。 　　“在发展中国家，做咨询一定要有爱心、耐心，再加一个花心。”施能自接受《第一财经日报》专访时说，要真心把自己放在客户的位置上考虑问题，要不厌其烦，还要不断学习——施能自本人就经常学习“科学发展观”等思想。 　　咨询的三个角色 　　很多客户希望施能自做企业“医生”，但施能自认为，公司如果“病入膏肓”，就需要做清算，而非寻求管理咨询公司——管理咨询公司能做的主要是锦上添花，而不是雪中送炭，显现的是中期效果，并非短期效果。“病入膏肓”大多缘于财务或人事问题，处理完财务、负债的问题之后再求发展，才用得上管理咨询公司。 　　由于管理咨询公司本身处于比较中立的位置，在客户公司那里没有“政治目的”，老总说什么跟咨询公司说什么，效果大不一样。因此，咨询公司就充当了“打手”角色。 　　而“催化剂”则是指，管理咨询公司可以加快企业的变革步伐，使企业不需要花相对长的时间学习新的管理，摸着石头过河。 　　关于借鉴国外经验，施能自说，曾经中途接手过一个上千万元人民币的银行咨询项目。客户不相信中国人能为中国的银行开出良方，而一定需要“白皮肤”的老外。为此，施能自请了个洋同事加入项目。最终结果却是，这位客户对施能自建议：“下次让老外不要来了，把东西写下来就行了。”——原因是客户无法跟这位洋咨询师进行交流。 　　施能自认为，很多时候，国外咨询公司不一定是水土不服，而是因为咨询并不能简单抄袭，它既是科学也是艺术。 　　刚入行就被炒鱿鱼 　　这些观点都是施能自从事中国咨询业多年的心得。 　　踏入咨询业之初，他还有过被人炒鱿鱼的经历。那是24年前，他在香港，作为一名大二学生，在一家咨询公司服务，参加了一个收购项目。他被收购方派到被收购方去作调研。结果被收购方在清算时，把他当成员工炒掉了。事后发现弄错，又赶紧请他回来。 　　这段经历让他大致明白了管理咨询的变数很多，而且需要不同部门之间的沟通。 　　大学毕业后，他先在会计师事务所做了一段时间审计。但是他还是惦念着咨询行业并迅速回归，为一家在英国上市的公司做起了项目。其间他做了大量的“减员增效”类的项目。也曾自己当老板，做推动业务、兼并收购等项目，范围不一而足。 　　2年多下来，他发现了咨询业的挑战：这里没有重复的服务，今天吃这一顿饭，明天就不能吃同样的一顿饭——得想着下一顿。 　　“帮一个企业做了削减成本的工作，也许它就不再需要我们了。”于是他帮成衣企业在海地开工厂、帮企业做零售业务发展，帮企业做中国的来料加工业务……内容几乎无所不包。 　　上世纪90年代初，施能自帮助正大集团在内陆做投资项目的评估和谈判。在为一家合资企业解决谈判问题之后，集团就邀请施能自来到上海，担任这家合资企业的总经理。他获得的待遇是可以三个月回香港休息一个星期。 　　当时近30岁的施能自管辖着很多“老三届”的员工，担任这家拥有800名员工的工厂总经理，员工会经常问他多大岁数，有没有结婚——那时很难想象企业老总岁数还不到四五十岁。 　　中国的首批“洋咨询” 　　两年努力，这家合资企业走向稳定。1994年，施能自的前老板服务于安达信，准备在内陆组建咨询团队。当时，香港最流行的是移民海外，而施能自却选择了留在内陆担任咨询老总。 　　这一决定缘于他的判断：中国企业充满希望，只是未找到合适的发展机会而已，而且他们很愿意学习；市场上，世界银行和亚洲开发银行正在支援中国企业做整改——那时要企业付钱做咨询很难。 　　于是，施能自又投身国有企业，发挥自己的满腹锦囊，也更加深入体会到中国国企的特点。有趣的是民主生活会、党支部活动这样的活动，施能自并不能参与。但他很深入地了解民主生活会、党支部的运作过程；他曾在上世纪90年代，代表合资企业向工会主动捐赠了5万元，并且主动帮助工会主席了解员工需求。 　　化工、医药、钢铁成为接受“洋咨询”比较早的行业。在1992、1993年，飞行往返上海的“洋咨询”络绎不绝。而施能自成为最早进驻上海的“洋咨询”。在那个时代，咨询还被人们认为是“出点子”的，施能自总是笑着说我们不是来出点子的，是做组织优化的。 　　1994年，世界银行的贷款项目结束之后，施能自又遭遇咨询业发展的瓶颈期，内陆企业愿意自己掏钱做咨询的凤毛麟角。于是他开始帮助外资企业做合作、兼并的项目。 　　一直到1997年，金融风暴的出现打破了这种局面。 　　外资出现问题，而中国企业在1992年A/B股上市之后的很长一段时间内忙于融资，观念超前的一些企业老总开始想运行到良好的轨道上来，开始考虑内部改进。咨询公司进入了他们的视野。 　　第一个付钱做咨询的是华东一个开发区的产业公司，当时开发区热弥漫全国。这个开发区最后选定了施能自的团队，施能自向客户开出3万美元的价格，而客户却并不知道3万美元的代价能做到什么。 　　更有趣的是这家公司的老总提出了一个可以“量化”的条款：“我希望你们能出一个报告，要写30000字——你们的服务总归要有一个标准吧。” 　　尽管有点让人哭笑不得，施能自还是坦然处之，他并没有迎奉客户。而是说，如果你相信我的想法，并且将我们的方案付诸实施了，你们才付给我们钱。 　　“四大”中走过三家。现在，身处咨询公司的丛林，施能自先生认为德勤的咨询业务具有几个鲜明特点：一、拥有四大业务线，战略与运营、财务管理转型、企业应用系统设计与实施和人力资本管理转型，其中财务管理、风险管理、并购与整合管理等是招牌服务；二、IT方面咨询人员占据公司的半壁江山，但是德勤并不参与软件、硬件的销售，以保证公正性；三、企业管理咨询部门可以利用审计、税务咨询、财务咨询部门的专家资源。 　　    亲历者感言 　　施能自将中国咨询业的发展分成三个阶段： 　　1992年到1997年，是“种种子”的阶段； 　　1998年到2000年，是萌芽阶段； 　　2001年到现在是初步成熟的阶段。 　　初步成熟的标志就是60%的客户已经是中国本土客户。而且客户已经相对明白咨询公司能够做什么不能做什么。已经不会像过去一样什么都让咨询公司全包，甚至谈完单子之后还要再搭一点别的活。 　　当然，本土和跨国公司在选择咨询公司时，还是大相径庭。 　　项目期望上，国外企业的期望很快就能明确，而国内企业的需求很模糊，战略的范围有多深多广没有概念——有些跨国咨询公司宁愿选跨国客户，因为本土企业的项目规模虽然比较大，但是期望却相对很高。 　　执行上，国外企业只要框架就行，他们有很强执行能力。而国内企业的方案要细化到每一条、每一个步骤。 　　施能自说，中国20年走了别人50年的路。咨询公司必须理解跨国公司与本土企业在文化上的差异。