碧水蓝天 / 咨询师(质量... / 施能自:见证中国管理咨询的历史

分享

   

施能自:见证中国管理咨询的历史

2006-11-30  碧水蓝天

施能自:见证中国管理咨询的历史


 
 
  
  “管理咨询公司的角色,一是催生企业变革的‘催化剂’,二是引进国外先进经验的‘先知’;三是‘打手’——却唯独不是‘医生’。”对于咨询公司的角色,施能自有上述总结。 

    
 
  今年是施能自加入咨询行业的第二十四个年头。他曾先后担任过安达信、毕博的咨询领导人,现在掌管着德勤中国区的企业管理咨询业务。和他的看法相映成趣的是,《第一财经日报》记者眼前的施能自温文尔雅,更似悬壶济世的医生,丝毫没有“打手”的仪态。

  “在发展中国家,做咨询一定要有爱心、耐心,再加一个花心。”施能自接受《第一财经日报》专访时说,要真心把自己放在客户的位置上考虑问题,要不厌其烦,还要不断学习——施能自本人就经常学习“科学发展观”等思想。

  咨询的三个角色

  很多客户希望施能自做企业“医生”,但施能自认为,公司如果“病入膏肓”,就需要做清算,而非寻求管理咨询公司——管理咨询公司能做的主要是锦上添花,而不是雪中送炭,显现的是中期效果,并非短期效果。“病入膏肓”大多缘于财务或人事问题,处理完财务、负债的问题之后再求发展,才用得上管理咨询公司。

  由于管理咨询公司本身处于比较中立的位置,在客户公司那里没有“政治目的”,老总说什么跟咨询公司说什么,效果大不一样。因此,咨询公司就充当了“打手”角色。

  而“催化剂”则是指,管理咨询公司可以加快企业的变革步伐,使企业不需要花相对长的时间学习新的管理,摸着石头过河。

  关于借鉴国外经验,施能自说,曾经中途接手过一个上千万元人民币的银行咨询项目。客户不相信中国人能为中国的银行开出良方,而一定需要“白皮肤”的老外。为此,施能自请了个洋同事加入项目。最终结果却是,这位客户对施能自建议:“下次让老外不要来了,把东西写下来就行了。”——原因是客户无法跟这位洋咨询师进行交流。

  施能自认为,很多时候,国外咨询公司不一定是水土不服,而是因为咨询并不能简单抄袭,它既是科学也是艺术。

  刚入行就被炒鱿鱼

  这些观点都是施能自从事中国咨询业多年的心得。

  踏入咨询业之初,他还有过被人炒鱿鱼的经历。那是24年前,他在香港,作为一名大二学生,在一家咨询公司服务,参加了一个收购项目。他被收购方派到被收购方去作调研。结果被收购方在清算时,把他当成员工炒掉了。事后发现弄错,又赶紧请他回来。

  这段经历让他大致明白了管理咨询的变数很多,而且需要不同部门之间的沟通。

  大学毕业后,他先在会计师事务所做了一段时间审计。但是他还是惦念着咨询行业并迅速回归,为一家在英国上市的公司做起了项目。其间他做了大量的“减员增效”类的项目。也曾自己当老板,做推动业务、兼并收购等项目,范围不一而足。

  2年多下来,他发现了咨询业的挑战:这里没有重复的服务,今天吃这一顿饭,明天就不能吃同样的一顿饭——得想着下一顿。

  “帮一个企业做了削减成本的工作,也许它就不再需要我们了。”于是他帮成衣企业在海地开工厂、帮企业做零售业务发展,帮企业做中国的来料加工业务……内容几乎无所不包。

  上世纪90年代初,施能自帮助正大集团在内地做投资项目的评估和谈判。在为一家合资企业解决谈判问题之后,集团就邀请施能自来到上海,担任这家合资企业的总经理。他获得的待遇是可以三个月回香港休息一个星期。

  当时近30岁的施能自管辖着很多“老三届”的员工,担任这家拥有800名员工的工厂总经理,员工会经常问他多大岁数,有没有结婚——那时很难想象企业老总岁数还不到四五十岁。

  中国的首批“洋咨询”

  两年努力,这家合资企业走向稳定。1994年,施能自的前老板服务于安达信,准备在内地组建咨询团队。当时,香港最流行的是移民海外,而施能自却选择了留在内地担任咨询老总。

  这一决定缘于他的判断:中国企业充满希望,只是未找到合适的发展机会而已,而且他们很愿意学习;市场上,世界银行和亚洲开发银行正在支援中国企业做整改——那时要企业付钱做咨询很难。

  于是,施能自又投身国有企业,发挥自己的满腹锦囊,也更加深入体会到中国国企的特点。有趣的是民主生活会、党支部活动这样的活动,施能自并不能参与。但他很深入地了解民主生活会、党支部的运作过程;他曾在上世纪90年代,代表合资企业向工会主动捐赠了5万元,并且主动帮助工会主席了解员工需求。

  化工、医药、钢铁成为接受“洋咨询”比较早的行业。在1992、1993年,飞行往返上海的“洋咨询”络绎不绝。而施能自成为最早进驻上海的“洋咨询”。在那个时代,咨询还被人们认为是“出点子”的,施能自总是笑着说我们不是来出点子的,是做组织优化的。

  1994年,世界银行的贷款项目结束之后,施能自又遭遇咨询业发展的瓶颈期,内地企业愿意自己掏钱做咨询的凤毛麟角。于是他开始帮助外资企业做合作、兼并的项目。

  一直到1997年,金融风暴的出现打破了这种局面。

  外资出现问题,而中国企业在1992年A/B股上市之后的很长一段时间内忙于融资,观念超前的一些企业老总开始想运行到良好的轨道上来,开始考虑内部改进。咨询公司进入了他们的视野。

  第一个付钱做咨询的是华东一个开发区的产业公司,当时开发区热弥漫全国。这个开发区最后选定了施能自的团队,施能自向客户开出3万美元的价格,而客户却并不知道3万美元的代价能做到什么。

  更有趣的是这家公司的老总提出了一个可以“量化”的条款:“我希望你们能出一个报告,要写30000字——你们的服务总归要有一个标准吧。”

  尽管有点让人哭笑不得,施能自还是坦然处之,他并没有迎奉客户。而是说,如果你相信我的想法,并且将我们的方案付诸实施了,你们才付给我们钱。

  “四大”中走过三家。现在,身处咨询公司的丛林,施能自先生认为德勤的咨询业务具有几个鲜明特点:一、拥有四大业务线,战略与运营、财务管理转型、企业应用系统设计与实施和人力资本管理转型,其中财务管理、风险管理、并购与整合管理等是招牌服务;二、IT方面咨询人员占据公司的半壁江山,但是德勤并不参与软件、硬件的销售,以保证公正性;三、企业管理咨询部门可以利用审计、税务咨询、财务咨询部门的专家资源。

      亲历者感言

  施能自将中国咨询业的发展分成三个阶段:

  1992年到1997年,是“种种子”的阶段;

  1998年到2000年,是萌芽阶段;

  2001年到现在是初步成熟的阶段。

  初步成熟的标志就是60%的客户已经是中国本土客户。而且客户已经相对明白咨询公司能够做什么不能做什么。已经不会像过去一样什么都让咨询公司全包,甚至谈完单子之后还要再搭一点别的活。

  当然,本土和跨国公司在选择咨询公司时,还是大相径庭。

  项目期望上,国外企业的期望很快就能明确,而国内企业的需求很模糊,战略的范围有多深多广没有概念——有些跨国咨询公司宁愿选跨国客户,因为本土企业的项目规模虽然比较大,但是期望却相对很高。

  执行上,国外企业只要框架就行,他们有很强执行能力。而国内企业的方案要细化到每一条、每一个步骤。

  施能自说,中国20年走了别人50年的路。咨询公司必须理解跨国公司与本土企业在文化上的差异。 
 

    本站是提供个人知识管理的网络存储空间,所有内容均由用户发布,不代表本站观点。请注意甄别内容中的联系方式、诱导购买等信息,谨防诈骗。如发现有害或侵权内容,请点击一键举报。

    0条评论

    发表

    请遵守用户 评论公约

    类似文章 更多
    喜欢该文的人也喜欢 更多

    ×
    ×

    ¥.00

    微信或支付宝扫码支付:

    开通即同意《个图VIP服务协议》

    全部>>