物流配送:连锁企业发展的瓶颈

物流配送:连锁企业发展的瓶颈 随着市场的成熟，物流的重要性日益明显，从某种意义上说，物流即“钱流”。如今，企业与企业之间的竞争已从产品层面过渡到物流层面。 物流外包，制约连锁企业的正常发展 对于连锁企业来说，物流的作用更为重要。但是，由于受经济发展水平及自身实力的影响，我国连锁企业目前物流现状不是十分理想，特别是在统一配送方面存在诸多问题，严重阻碍了连锁企业的发展。 　　鉴于自身实力的制约，有些连锁企业无法建立相应的配送中心与物流体系，大部分国内连锁企业不得不采用物流外包的方式，造成对外界力量过于依赖，自身难于灵活决策。应该说，这是目前很多国内连锁企业所面临的难题。 自建物流系统，除了资金实力与物流人力资源的要求外，是否具备相应的终端网络数量也是重要的一个因素。如果达不到一定的终端网络数量，即使花了很大人力、物力建立了自有物流系统，那也会因为无法发挥规模效应而大大降低自有物流系统的作用。所以，外包的物流状态，使连锁企业过分依赖外界力量，从而在生产、库存、销售、品牌推广等各个方面受制于人，无法灵活决策，而统一配送则要求连锁系统必须灵活决策，及时根据市场变化调整策略，这种矛盾严重制约了连锁企业的正常发展。 一些企业能够自身承担物流的重任，也采用了POS系统来保障信息的畅通，但仍然达不到物流现代化的水平，先进的生产设备与落后的人力资源产生了极大的冲突。 国内一些大型的连锁企业，如超市、食品类连锁企业，它们往往建有自身的物流系统，来承担连锁系统的“统一配送”任务。但是，如何达到一种最佳状态的物流运作流程，始终是这些企业所面临的一个难题。因为每个终端要保持一种什么样的库存状态，整个物流系统又将如何运作，基本是“经验操作”，很多企业无法对以往的物流数据进行系统汇总与科学分析。 凭经验与感觉来运作，其结果是物流系统运作不畅，成本高，而连锁终端常常出现积压货物或缺货的情况，严重影响了连锁终端的市场竞争能力，进而影响整个连锁系统的盈利。 提升管理能力，保障物流终端优良品质 统一配送要求连锁终端必须有极强的物流管理能力，但连锁终端往往缺乏相应的能力与经验，由此造成物流成本高，制约了连锁企业的发展。 统一配送除了要求连锁企业本身具备相应的物流管理能力外，还得对连锁终端在物流方面的能力进行管理与提升，以保障连锁终端适应市场的变化，及时供给消费者品质优良的商品。但是，连锁终端往往缺乏高素质的物流管理人员，其进、销、存货管理要么依靠连锁总部的统一配给，要么凭借经营者的经验，作为连锁企业总部，又往往不能对连锁终端进行有效的引领，由此造成终端库存管理的混乱，增加了企业物流成本，制约了连锁企业的发展。 统一配送要求连锁企业总部具有相当强的产品研发与生产能力，能够及时调整产品策略，能够提供给连锁终端及时、充足、有竞争力的产品，为连锁终端提供相应的产品需求，但连锁企业往往达不到这样的要求。有些连锁企业甚至是依靠外面的生产力量来打造产品系统，由此造成连锁系统的竞争乏力，直接影响到连锁系统的生存。所以，很多“统一配送”的连锁系统中，连锁终端有时候不得不单独进货，甚至暗中生存着许多“名不符实”的其他品牌产品。 连锁系统(总部与连锁终端)物流人员的主要精力集中在仓储和运输方面，还没有意识到整个物流系统的运作，譬如说速度、成本、安全性等，供应链的反应速度慢，导致物流系统的成本高。同时，连锁总部与连锁终端之间，在库存方面往往互不通气，整个供应链上的库存与产品信息不透明，也造成了连锁系统反应速度缓慢。 市场瞬息万变，供应链速度的缓慢将极大阻碍连锁系统的正常发展，严重制约连锁系统的市场竞争能力。有的企业虽然要求连锁终端及时将产品与库存信息输送到连锁总部，但是，鉴于终端情况、个人原因及其他方面不可预计的因素，到达连锁总部的信息往往带有一定的欺骗性，即使连锁总部反应较快，也可能无法真正帮助连锁终端。 建立完善的物流体系和人力资源，是保障连锁企业稳步快速发展的关键 我国连锁企业的物流应该朝什么样的方向发展呢？在这里我们可以看看国外著名零售连锁企业沃尔玛的物流系统。 20世纪70年代，沃尔玛建立了全球第一个物流数据处理中心—物流信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。正是其先进的物流系统，帮助沃尔玛实现了跨越式发展。 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业。20世纪80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，这一举措使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头—凯玛特和西尔斯。 1983年采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。 1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。 1986年，沃尔玛又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场，这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。1990年，沃尔玛在全球已拥有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。 沃尔玛保证每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。沃尔玛的配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%。一般的连锁企业只有50%货物是集中配送，沃尔玛百分之九十以上的货物都是集中配送的。 所以，从我国连锁企业物流的现状与国外连锁企业的成功经验来分析，我国连锁企业在物流上，不管是采取统一配送还是其他方式，关键是要保障连锁终端拥有强大的市场竞争能力。要拥有这种能力，就必须具有相应的物流系统支撑与人力资源保障。 但是，就现阶段而言，我国连锁企业在统一配送上还不存在太大的优势，严重影响了连锁系统的正常发展。不过，就整个连锁系统的运营而言，如果不采取统一配送的方式，连锁系统又有可能“形似而神散”，甚至有可能导致整个连锁体系的崩溃。 要解决这种矛盾，一方面连锁企业必须迅速壮大，成长为实力雄厚的拥有真正话语权的连锁总部；另一方面连锁企业必须加强物流方面人力资源的储备与应用，建立一个快速反应的连锁系统；第三，连锁企业要研究自身的发展状态，比较统一配送与其他方式存在的差异点，连锁企业可能获得的优势，从中找到一条最适合连锁企业本身的物流道路。 另外，连锁企业还可以与物流企业、科研机构甚至其他连锁企业一起组建起物流集团，集中各方面的力量，以便快速、安全地提供给连锁系统丰富的、具有强大市场竞争能力的各式产品，保障连锁系统的安全与发展。 Posted @2007-8-17 15:01:00 阅读(150) 评论(0)