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企业发展大了，如何解决老板放权与管控的难题？ 企业发展大了，如何解决老板放权与管控的难题？无论在实业的企业中，还是给企业做顾问，看到企业发展到一定阶段，老板为放权与管控苦恼，困扰着许多民营企业。 各位咨询师谈谈如何改变民企老板的习惯，解决企业的分权管理与管控的问题？不需要理论（理论大家都知道），谈点实际能操作的、有效的方法，越具体到执行细节越好，越能看出哪位真正具有解决企业难题的能力。 放权授权说来简单，操作起来涉及到改变老板习惯的难题。江山易改本性难移。要改变人的习惯，需要牵引、推动两种力。所谓牵引，是指极大的诱饵，吸引着老板为了更大的利益，放弃过往的习惯，采取新的科学的管理方法，使企业取得成效，逐步把新习惯坚持固定下来；所谓推动，是恫吓，身后放只老虎，不快进步/跑，就会被吃掉。使老板不得不改变自己的习惯，采取保命的新习惯，在企业取得成效后，逐步把新习惯坚持固定下来； 说得容易做到难。首先我们站在老板角度，想想他的担心和顾虑。放权吧？担心一放就乱，失去管控；即使放了权，具体业务交给下属做，自己心理空空荡荡，不知自己该做什么好； 不放权吧？自己又管不过来，累得要死，业务做不大； 这些老板也明白授权的道理，但是就是做不到。这里面有几个问题： 1、老板习惯以往的做事习惯，难以改变自己的习惯； 2、不会如何用新的技术方法掌控局面？担心别人居心不良，侵占自己的利益； 3、脱离原有的管理层面后，不知道如何做应该做的事； 第一个问题是个综合性的文化问题，如果不解决好第二、第三问题，她就不可能放弃过去的习惯，只有真正解决好了后面问题，利大于弊，才能诱使他改变以往的习惯，逐步把新的习惯固化下来，成为那些大企业的管理习惯。 我们常规做的方法是，界定企业各层级的岗位，岗位分析、岗位评价、确定岗位薪酬、划分部门职能职责、设计组织结构层级、各级管理职位的权利、责任、利益等等。一整套管理体系，看起来科学缜密，但是不便捷，与企业管理人员的习惯相差很远，放弃原有习惯，接受新游戏规则和习惯不容易，用一种陌生的规则取代原有大家都熟习的规则，实践中很难做到，怎么办？ 制定各种制度、流程，但是遇到利益相关的人和事，又投鼠忌器，左右为难，制度流程突破一次，就有二、有三，制度流程逐渐流于形式。 老板通过财务、销售、物流等报表进行管理，遇到下属人为在报表上做文章（他通过财务科目设置，巧妙地绕开每月的费用预算，等到半年后发现预算严重超标了），想处理，有碍于人事，不愿意处罚引起骨干流失，不了了之。再加上授权给别人，别人要是不愿得罪人，做做老好人，管理就会漏洞百出，这样就有了管控的担心和危机。 还是老板授权后，做了董事长，虽然说，有企业的战略、投资、人才、文化等大政方针可做，但是终归以前没做过，学起来很费劲，不如具体的经营管理那么顺手，又不能闲下来（老板最怕闲着无事做），新的事务不熟习、不顺手，看着别人做事总觉得不如自己，不自觉地又回到原来的经营管理层面，大政方针人没人做，经营管理双层管理，最后又重被老板掌控，职业经理人被架空，干着没劲，只有离职。 |
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