“信任组织”曾经是我们的制胜法宝发表于 2009-06-18 00:46:38
你信任你所在的企业、事业、机关吗？换句话说，你“信任组织”吗？你相信这个组织的使命、愿景、纲领以及组织的领导者吗？ 在几个研讨会上，我都这样问现场的参会者。遗憾的是，我很少得到明确的“是”或者“不是”的回答，多少情况下，大家对我的这个问题回报以一片茫然或者不屑一顾。 这个问题一直困扰着我。在当今的组织，人力资源已经超过资金和设备而成为其最重要的资产；如果一个组织的成员不能信任这个组织，他会为这个组织全力以赴地奉献才智吗？在这种情况下，如果遇到金融危机等突发危难，这个组织凭什么化险为夷？ “信任组织”曾经是中国革命取得成功的法宝。正是这种基于信任而形成的必胜信念，打造了革命战争时期极其强大的战斗力。根据我的粗浅理解，下面几个因素促成了人民群众对组织的信任： 1. 打土豪，分田地；近期利益，眼见为实； 2. 三大纪律，八项注意；领导垂范，增强信心； 3. 社会主义民主社会，人民当家作主；宏伟蓝图，坚定信念。 今天，也有个别优秀的企业，成功地获得了员工的信任。对照革命成功的经验，我们可以看到这样一些相似之处： 1. 奖罚分明，公开公正，将员工利益落到实处； 2. 领导坦诚，战略明确，员工对于企业的未来充满信心； 3. 机制明晰，利益均沾，企业的可持续发展能够为员工提供长期成功的舞台。 套用托尔斯泰的话我们可以说，成功的企业都是相似的，不成功的企业则各有各的“不地道”之处。 有的企业经理人奉行“上市是爹，期权是娘，员工的利益放两旁”。 有的企业领导则“把道义放两旁，利字摆中间”； 有的企业家试图通过“文化专政”，强迫员工接受其所谓的文化和行为准则。 如此说来，员工无法“信任组织”的根源是企业家或者单位领导的胸怀或者意志了。这样说公平吗？其中的职业经理人以及职业化的员工应该承担怎样的责任？ 我理解，近期和远期的利益机制，构成了员工“信任组织”的硬环境，与此同时，企业还必须营造相互信任的软环境；而软环境的打造，管理者有责任，其他人也脱不了干系。 关于坦诚与互信，杰克.韦尔奇观点明确：缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。 韦尔奇认为，唯有建立坦诚和信任的氛围，企业才能走向成功。其途径有三条： 1. 首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。我的意思是，如果保持着坦诚相待的空气，那就会有更多的想法被大家提交出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。 2. 其次，坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开争论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法—表述、讨论、改进和决策—并不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。 3. 最后，坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。虽然说，你可能无法精确地算出最终的数字，但可以想到的是，有了坦诚精神之后，我们可以少开多少形式主义的会议，少费多少精力去完成大家都已经知道结果的报表。再想一想，有了这样的精神，在探讨公司战略、新产品或者个人业绩表现的话题时，我们就可以少画多少用心良苦的幻灯片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少开多少乏味的秘密会议，而用简单真实的对话取而代之。 “在GE，我们花费了将近10年的时间才使得坦诚精神成为一件理所当然的事情。但即使在整整20年之后，这种精神也不能算得到了普及。 “现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。” 昨天我又遇见了那位讲“日本人：胸无大志，国家栋梁”的人力资源专家，他再次口吐金言： 讲实话成本最低；信任的成本最低。 然而，即便是家族企业也难以达到80%以上的坦诚和“信任组织”，而低于20%信任度的企业根本就不可能有生存的余地。 我们的绝大多数企业或者组织的内部信任程度会是多大呢？平均分会是60%吗？
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